整体规划，分布建设，构建以立足战略创新和全业务协同的系统平台
立足以IT平台驱动“一体两翼”战略实现，进而支撑全国市场布局的整体规划，从车辆的CAN总线对接到数据传输、到业务系统平台，再到集团管控和决策支持平台，分层分块稳步推进公司系统的建设，时实现集团内部从爱巴士、客运、维修、安保等业务板块的全业务协同。推动实现了康驰新巴士的“互联网+公交”的IT规划战略。
“管理+IT”，实现顶层设计与管理落地有效联动
通过“管理+IT”的系统规划和建设模式，至2014年以来，金蝶团队前后为康驰新巴士提供了三轮的战略和高级业务蓝图梳理的咨询服务，为康驰新巴士研讨与确立了“一体两翼”的集团发展战略。以公交业务为主体，通过信息化革命;运用LCC核心理念，构建两翼“维修业务”和“融资租赁”板块;通过互联网转型，打造O2O平台实现B2B的发展模式;通过整合产业链资源，打造行业和配套商“联盟平台”。并以此基础上对LCC(全生命周期成本)、维修、产业链协同等方面开展专项的高业务蓝图咨询服务。
以云之家为平台，构建“巴士盟”驱动内部高效及产业协同的生态圈
拥抱当今的大数据、物联网、移动互联网等发展大趋势，康驰公司全力打造“5i84”平台，目前已在“5i84”业务平台构建“爱巴士”、“巴士盟”两个子平台(巴士门为针对乘客、巴士盟为针对内部和协同业务伙伴)。公司秉承“跨界、共赢”经营思路，通过云之家平台打造康驰新巴士的“巴士盟”为平台，全面整合广大供应商及合作伙伴资源。借助开放、共享的互联网技术，转换合作发展思路，打破各产业链中企业间的边界，改变原有只重各自经营、设置技术壁垒的传统合作方式，共赢整合生态链资源，建立新的商业模式。
“LCC(全生命周期成本管理)”，构建科学、先进的经营决策体系
LCC运营模式的提炼与实践源于对车辆运营成本构成及精细管控的战略要求。深入分析后可得车辆整体经营成本由采购成本、运营成本、养护费用、维修费用四部分组成。车辆按使用10年折算，车辆采购成本总成本的15%左右，而后期持续产生的燃料费用、维保费用等费用项目则占到70%左右，这才是公交企业日常经营所应精细管控的地方，也正是企业效益提升的关键所在。LCC在实际执行过程中，全过程涉及路谱采集、车线匹配、智能调度、体系培训、考核改进、数据平台等六个方面。以最优运营配置及实时数据采集为基础管理手段，从各个环节降低运营成本，实现客车全生命周期内成本最优。目前，康驰公司已全面实现在油耗、维保费用、车线匹配、智能调度、实时数据采集等方面有众多的实践与提炼，并将LCC理念全面驱动金融租赁、维修、保险业务的创新。也正因此，康驰公司能在福州、抚顺、沈阳三地经营中均实现稳定的效益与赢利。
康驰新巴士借助金蝶云平台打造了基于车辆与配件里程化、动态化、集成化的大数据平台。一方面，以车辆为中心，精细车辆运营过程中的动态成本和经营效益，进而实现线路、分公司的层层评价。为公司的经营管理、投资决策提供数据和模型支撑。另一方面，通过数据的积累，更可对公司在车辆购置、线路新增规划等方面提供强有力的支撑。
平台通过金蝶云平台，打造行业智能化维修管理系统
在明确战略的背景，如何打造高效、精细、智能维修板块业务系统成为一个关键的问题，而且康驰新巴士在构建新的维修系统时，还遇到一个行业维修业务的现状与难题，如：车间环境的脏乱差、依赖技术工人的个人经验、作业过程没有标准化等问题。康驰新巴士面对这样的现状，走出去学习、请进来咨询，确定了以全面信息化为基础全新打造智能化车间的目标，实现系统与车间生产设备的数据对接，将车间的作业计划、配件回收领用、油料消耗及客户服务评价等系统化与自动化，真正实现公司确定的“大车管理小车化”的业务目标。
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