咨询服务
金蝶咨询提供集团管控、集团财务、集团供应链、制造企业运营管理、人力资源、IT规划、企业绩效评价体系（EPM）、企业业务流程优化（BPR）、企业IT应用评估及业务改进等咨询服务产品和传播先进管理方法的高端管理培训，并将结合中国国内企业的实际发展情况，进行中国管理模式、标杆企业研究、最佳业务实践、行业知识库和ERP经典流程库的专项研究。
   集团管控
   集团财务
   集团供应链
   制造企业运营管理
   人力资源
   IT规划
   企业绩效评价体系(EPM)
   企业业务流程优化(BPR)
   企业IT应用评估及业务改进
 
集团管控
根据集团企业的发展战略，对集团的治理结构、管控模式和组织结构以及具体的资源管控、业务管控、文化管控和战略管控提供咨询服务。
业务背景 服务内容 管理价值
  • 集团治理结构不够完善，监督约束和激励机制不健全
  • 集团组织架构存在缺陷，总部战略管控能力无法发挥
  • 总部管理模式无法输出，对外扩张中无法在分、子公司实现复制效应
  • 总部与分、子公司的管理权责不清，母子公司的权限边界划分不清晰
  • 集团兼并收购后，无法实现深度整合，内部资源配置混乱、效率低下
  • 在日常的运营中，总部对分、子公司的财务稽核管理与控制体系混乱
  • 总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管）有效监控
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    招商局集团
    相关案例
    集团财务
    根据集团企业的发展战略，对集团财务管理的财务核算、全面预算、战略成本、资金管理、集团内控及风险管理提供咨询服务。
    业务背景 服务内容 管理价值
  • 集团财务管理无法调整、规范集团组织中各成员企业之间的利益关系
  • 由于各成员企业经营产品的差异性，面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策，集团财务管理难度加大
  • 由于集团管理幅度及层级带来的复杂性，集团企业无法建立全面预算体系，对下属机构难以进行有效控制和绩效评估
  • 由于集团资金管理的复杂性和重要程度，集团企业需要建立有效的投资、融资、资金运用的全过程控制管理体系
  • 随着公司资产的不断增加和资产处置权扩大，资产调配更加复杂，集团总部需要加强资产配置的科学性、合理性
  • 在集团层面，需要建立整体风险管理体系以及风险应对系统，建立起严格的管理及业务内控措施及抗风险制度
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    上海张江（集团）有限公司
    相关案例
    集团供应链
    根据集团企业的发展战略，对集团供应链管理的集中采购管理、集团营销管理、集团物流管理提供咨询服务。
    业务背景 服务内容 管理价值
  • 集团企业并购、重组后，由于战略变革，供应链需重新设计
  • 集团组织结构重大调整，供应链的组织和流程需要重新设计
  • 集团管控模式重大调整，分散管理到集中管理，供应链重组
  • 集团供应链管理绩效低下，需有效设计供应链绩效评价体系
  • 集团供应链信息化，手工管理转为系统管理的高度协同效应
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    相关案例
    制造企业运营管理
    根据企业的发展战略和行业特点，基于金蝶对中国企业管理模式的研究成果，帮助制造业企业提供生产运营相关的咨询服务。
    业务背景 服务内容 管理价值
    随着全球经济一体化，当今的中国制造业在生产运营管理环节，普遍存在以下问题：
  • 有明确的制造策略，无法有效支撑战略执行
  • 没有系统科学地规划生产计划和物料控制体系，工作忙而无效
  • 价值增值的业务流程不畅或不能适应新的要求，工作效率低下
  • 没有建立客户为导向的生产运营绩效评估体系，现有评估体系与公司战略不匹配，企业无法保持持续竞争力
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    相关案例
    人力资源
    根据企业的发展战略，对企业的组织架构重新设计、岗位职责体系构建、薪酬体系梳理、绩效管理体系，培训发展体系、职业发展通道设计等方面提供咨询服务。
    业务背景 服务内容 管理价值
    企业面临激烈的市场竞争，规模快速扩张，面临如何构建与战略匹配的HR管理体系，实现夯实基础管理，提升企业管理水平的压力，存在以下问题：
  • 岗位职责不明确，企业管理工作紊乱
  • 企业的绩效指标无法支撑企业战略的落地和牵引员工行为
  • 企业薪酬没有起到激励和保留员工的作用，无法体现出岗位和员工的价值
  • 企业的培训与战略需求不能有效挂钩，也不能满足员工的需求
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    相关案例
    IT规划
    IT规划咨询包含三个层面：IT战略规划、IT应用规划和IT治理策略，旨在帮助企业实现管理与信息技术的完美结合。
    IT战略规划是对IT手段和企业战略进行匹配分析，在企业战略的指导下，明确IT的战略目标、建设方向和总体要求；
    IT应用规划是根据IT战略，具体确定运营层面的IT架构，勾画IT应用系统蓝图，理清信息系统间的逻辑关系，明确实施策略及必要的技术保障；
    IT治理策略是在信息化组织已经建立并运作的基础上，对其工作的领域和流程进行一定的规划，使信息部门更有效的工作。
    业务背景 服务内容 管理价值
    企业处于下列情况时，建议其进行IT系统规划：
  • 高速成长期，信息系统跟不上企业发展
  • 转型/变革时期，信息系统与公司战略及管理模式互不协调
  • 信息化初次建设，而公司定位和要求较高
  • 信息化应用价值需要继续深入挖掘
  • 信息系统分散，缺乏整体性，存在大量信息孤岛
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    相关案例
    企业绩效评价体系（EPM）
    提供企业绩效管理系统（EPM，Enterprise Performance Management），由专业管理咨询专家和顾问运用商务智能（BI）应用的普遍需求，帮助企业建立完整的指标库，建立经营分析和预测的模型，建立完整的企业的绩效管理和企业辅助经营决策支持系统，帮助企业高层管理者清晰直观地进行经营绩效的诊断和评价、进行关键业务流程的过程评价。
    业务背景 服务内容 管理价值
    市场环境的网络化和竞争的白热化要求企业决策更快、更准，企业高层管理者迫切需要一个信息化手段支持的辅助决策根据应对快速变化的市场环境：
  • 需要管理层在掌握外部信息的同时，迅速掌握内部运营结果，包括运营过程的完整、及时、准确的信息
  • 高层管理者需要借助信息化工具，应用科学的方法进行分析、监控、预算，使企业形成快速的市场应变机制
  • 企业需要迅速找到管理的短板，建设不断自我完善的学习型组织，提升企业的管理水平和信息化应用效果
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    企业业务流程优化（BPR）
    企业业务流程优化（BPR，Business Process Reengineering）强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行再思考和再设计，利用信息化的管理手段最大限度地实现技术功能集成和管理职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的全面改善，提高企业的战略执行能力，保障企业管理信息化的实施效果。
    业务背景 服务内容 管理价值
    面对迅速席卷全球的信息化浪潮和日益激化的竞争市场，企业原有的金字塔结构的组织结构和环节复杂众多的业务流程已难以适应当前市场和经营环境的变化，必须加以调整和改造，即对其进行企业流程重组。其现象通常表现为：
  • 多层次的汇报阻碍了信息的快速传递；
  • 各部门的独立机能和条块运作阻碍了跨部门作业流程的顺利进行；
  • 企业流程过程与最终用户之间缺乏沟通，影响了服务质量和客户的满意度；
  • 中央集权制无法为第一线人员提供及时的应变响应能力；
  • 作业中过多部门和环节的设置以及人员间的牵制和多层审核，更使得效率难以提高
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