环顾全球，美国作为法制最健全的国家，居然也出现了诸如安然事件的商业丑闻；在新加坡的中航油，头一年还被评为公司治理最透明的公司，第二年就发生巨大的期货的交易损失。这一切揭示了经济全球化、信息网络化、经济衍生工具的复杂化等等，传统的内控工具已经无用，严重失效。因此集团企业迫切的需要有一个把分散的内控提升为全面集中的风险管理的方案。

　　在美国次贷危机的影响中，因一些公司没有建立有效的内部风险管理体系而损失惨重，有的公司因对风险的管控做到事先预防和建立良好的管控机制，而避免了损失。面对不同的结局，给我们的启示是：

　　第一，作为企业的老总和财务总监，一定要熟悉企业本身的业务和风险。切忌不要做那些不切实际的目标或盲目的投资。

　　第二，建立内控相互制衡的机制是很困难的。中航油的事件就是内部控制失衡的问题。

　　第三，时刻看好自己的钱袋子，现金为王。

　　一、企业集团当前面临的风险

　　不管是美国国会通过的《萨班斯法案》，还是我国证券交易所提出内部控制机制，以及2006年国资委出台的中央企业《全面风险管理指引》，无不是应对全球化的信用危机以及风险所采取的一系列策略。可见集团公司风险防范的重要性和迫切性。

　　企业目前处于这种电子商务快速发展和全球化的资本市场，过去的旧的审计方法和内部控制制度已经不符合现代的公司的需要。

　　集团企业风险防范尤为重要

　　一个集团企业的发展和壮大取决于三种重要的核心职能：第一是资本放大功能。第二是协同和共享的功能。第三是企业通过投资，通过多元化可以抵御市场的风险。

　　弊端：对于企业集团有它的软肋，第一是随着集团的发展壮大，发展速度的快，企业集团的风险越来越大。作为中国企业集团的发展，目前处在扩张阶段，扩张阶段体现在财务政策是银行贷款的高风险，高利率。第二是信息的黑洞越来越多。随着企业集团的扩张，全球化、地域化、信息的黑洞越来越多，这个黑洞造成了内部人控制，造成了舞弊，造成了股东资产的流失。第三，管理越来越复杂。这三方面是关注风险管理要比单个企业重要的原因。

　　集团公司风险管控之难

　　第一，系统之难。第二，集分之难。第三，整合之难。

　　海尔资源整合分析：

　　海尔集团兼并企业时，从不给任何费用。例如兼并吉林省的洗衣机厂时，吉林市政府主动告诉海尔集团张瑞敏：我一分钱不让你拿，我送给你这个企业51%的控股权，你帮助我把这个企业搞好，把我两万名职工的吃喝解决就好了。海尔接受以后就派了三个人，一个是人力资源总监，第二是生产运营总监，第三是财务总监。分别从财务、人力资源管理和企业文化建设，以及生产管理进行整合，三个月之后企业实现扭亏为盈。这就是海尔总部的资源在整个集团中的作用体现。

　　如何化解集团公司的风险管理难题

　　金蝶集团经过了十几年的运营，有了四十万家的客户，尤其是有了一千多家的大型集团企业客户。我们总结出企业的经验，采用适当管理手段来化解集团公司的风险管理问题。其手段主要有：

　　第一个手段：以制度理财。通过建立完善的集团法人治理结构，搭建合理的股东会、董事会、监事会、经营层面这种机制，受托管理的机制使得我们的管理能够落到实处，使得我们的企业战略目标能够有一种有效的贯彻实施。

　　第二个手段：用统一管理聚财。要把过去分散式的财务管理的方式把它改变成为数据集中，财务帐号大集中的一种核算模式。

　　第三个手段：抓龙头控财。在集团风险管控、财务管控当中，要牢牢把集团的资金管控手段抓在手里。目前全球多元化，但是经过调查，全球500强企业，95%以上都是实行了财务大集中，资金的高度管控。

　　第四手段：用指标来管财。通过我们推行全面的预算管理，通过预算管理使得我们企业集团的战略目标能够在得到一种有效的控制，有效的实施来使得我们企业业绩符合投资者的要求，符合集团长期战略发展的需求。

    上面四大管理手段就需要我们通过一个集团信息化平台来搭建、实施和运行。

    二、金蝶EAS的集团风险管控的方案

　　作为风险管控，根据美国COSO全面风险管理的整体框架，订了四个目标，企业想实现风险管控的有效性，用这四个指标来衡量：

　　第一个目标就是战略目标，也就是说确实公司有远景，有使命，有可执行的目标。

　　第二个目标是经营目标。必须要使企业的资产经营达到一个效率最大化，投资达到一个非常好的回报率，绩效要非常好。

　　第三个目标是报告目标。

　　第四个目标是合规目标。

　　作为集团企业，首先要通过一个集团的战略，然后通过对战略的执行、业务的运营、财务的控制、资金的监管以及商业决策等五大手段，在信息化支撑的平台上得以贯彻执行。这样使得全面风险的管控体制和管控机制、流程就能够做到有效的实施。

　　全面集团风险管控的解决方案：

　　第一是管控：通过全面预算来落实集团战略。绩效管控是全面预算的重要环节，，就要把我们集团的战略目标跟公司的绩效、部门绩效和个人绩效都要紧密挂钩。

　　金蝶EAS全面预算效果：1、将单纯的拨款支出预算变成“成本预算为主，资金支出预算为辅”的模式。2、通过金蝶所提供的BOS平台工具，使得个性化的费用，项目的单据审批和报销都算到业务报销的流程。

　　第二个管控：精细化的业务运营手段。

　　第三个管控：如何通过集中的财务管控，来化解、减少集团的风险。

　　神华宁煤案例分析：

　　1、  企业特点：企业规模大、管理层次多、业务范围广。实行分散式的核算体制，出现信息孤岛。

　　2、  信息化成果：通过财务大集中、预算管理、资金管理，改变了集团之前粗放的管理模式。

　　第四个管控：资金管控。

　　案例分析：某集团下属多家企业，银行存款资金汇总数字大，但分散到若干个银行帐户中，造成资金高度分散，无法有效调拨资金。集团存在“双高”现象（高存款、高贷款）

　　集团资金集中管理，需要关注几个重点：

　　1、资金安全。通过现在资金核算网络来保证集团企业核算的数据安全，通过健全的资金管理制度来保障我们的业务安全。

　　2、定位。就是要把资金管控模式定位到怎样的地位

　　3、集成。就是资金管理系统不是孤立的结算系统，而要和账务、业务、银行系统实现无缝链接4、控制。集团资金管理主要是通过资金的计划控制来实现管理目的

　　第五个管控：通过科学的商业决策平台实现决策监控。

　　在信息化管理过程中，会有大量的业务数据库、财务数据库、管理的数据库，将这些数据库通过数据整合的形式进行战略平台和业务主体的分析，便可成为高层制定战略目标的决策依据。

　　金蝶EAS集团风险管控解决方案分别从事前控制、事中控制和事后控制，使得集团企业内部的各项运营和管理始终处于受管控的全过程状态下。

　　金蝶EAS产品开放式的集成平台：

　　首先、金蝶EAS产品是基于集团总部和下属企业多组织的法人结构的架构，它通过集团的目标落实，通过全面预算、资金管理和供应链，跟下属企业做到紧密的结合、紧密的集成。

　　第二、可以根据企业的实际情况，搭建企业核心竞争力的业务模型。

　　第三、金蝶EAS产品平台是开放式的平台。可以将各种不同业务系统统一在EAS平台上，打通信息孤岛，满足整个集团业务运营，实现集团管控效率的最优化。把集团风险控制在能够接受的范围内。让企业生存的更健康。