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“化蝶”之旅 ——金蝶上市的心路历程(上)

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      激情和理性的交融   熟悉徐少春的人都知道他是一个充满激情的人,只是这样的一种激情并不轻易外露。2001年1月底,正当人们沉浸在农历新年的快乐之中时,徐少春和他的同事们却正在为上市作最后的准备。1月22日,接受香港联交所上市委员会聆讯; 1月23日,印刷上市招股说明书; 1月29日,召开董事会,最后决议一系列重大事项……   如果说金蝶选择香港创业板是知其不可为而为之的话,那么,徐少春现在面临的另外一个重大决策也同样会影响到此次上市的成败:发行股票的定价。如果把金蝶比喻成一个是徐少春吐哺多年得以扶养长大的“女儿”的话,可谓十年辛苦不寻常,现在这个“女儿”要嫁出去,成为一家公众公司,徐少春当然希望她能得其所归。   按照惯例,一般选择在香港创业板上市的公司股票定价都不会太高,市盈率(P/E值)都在4~10倍左右。按照这一定价标准,金蝶此次发行的新股为8000多万股,集资净额只有3000多万港币。徐少春当然不认可这样的价格,在他为金蝶勾画的远景里,金蝶要在2005年里跻身世界管理软件公司10强之列。似乎也只有他心里一个人知道,金蝶应该值更多。   2月8日,徐少春坚持将金蝶的招股价格定在每股1.03港元,这意味着,按照发行价计算,金蝶一上市,公司股票的市盈率接近23倍!以这样高的定价配售,连此次金蝶发行新股的主承销商百富勤公司的代表心里也没底。   所幸,徐少春的“固执”帮了他的忙。因为他的坚持,百富勤最后也被说服。2月14日,金蝶向国外机构投资者的配售结果公布,一些国际知名和在东南亚享有盛名的投资机构如 Morgan Stanley Dean Witter Asset、 Jade Fleming Asset Mamagement及Martin Currie 等都表现出浓厚的投资兴趣,股票的超额认购达到3倍多,这一结果连百富勤的代表也长舒一口气。当然,只有徐少春不感到意外,对他来说,金蝶走过风风雨雨的10年里,每一次都是因为他的创业激情和理性的判断,才成就了金蝶今天“蛹化为蝶”的传奇。        钱的“短缺”   像所有的民营软件企业一样,从创办公司的第一天起,徐少春似乎就没有离开过资金短缺的困扰,所幸,凭借他的毅力和自信,每一次都能渡过难关。1991年,徐少春创办金蝶的前身——一家叫做爱普的小公司时,从岳父那里借来的5000元人民币是他创业的第一笔 “种子资金”,徐少春用这笔钱买了一台当时最新的286电脑,开始在上面写程序来卖钱。在此次金蝶上市的招股说明书上,他的岳父章文兴名下拥有13.3%的股份,如果按照每股0.69港元计算,这笔10年前为5000元人民币的投资已经增值为4000万港元。   1991年,金蝶公司以30万元的注册资本成立,徐少春拥有公司90%的股份,另外一位投资人是一位深圳大学的教授。到1993年,为了扩大公司规模,徐少春不得不引进新的投资,最后深圳蛇口社会保险公司投资48万元获得40%的股份,海外华人赵西燕(当时社保公司总经理赵勇之妹)投资3万美元获得25%的股份。这一次,徐少春的代价是让出了控股权,只持有35%的股份。在当时,这几笔宝贵的资金注入为金蝶的后续发展打下了基础。徐少春曾拍着胸脯对当时的公司董事长说:5年后,我一定要把金蝶变成一家集团化发展的企业。   1997年,国家有关部门发文,禁止社保资金进入高风险行业。社保资金的退出,使得徐少春不得不又一次重新审视金蝶的未来,至少,对于金蝶这样的一家民营企业来说,惟一的一家国有股东的撤出,彻底切断了金蝶在国内A股市场上市的退路。徐少春开始寻找新的投资者。   在1997年,风险投资在中国还只是一只未浮出河面的“螃蟹”。坊间流传的一种说法是,当年7月,IDG下属的广东太平洋技术创业有限公司总经理王树一次在街上溜达,偶然瞥见了金蝶的路牌广告,便登门拜访,主动找上门来,令徐少春大喜过望。这则故事的潜台词似乎也隐含了这样的一层意思,IDG当时也想在国内大笔花银子,却找不到好主顾。   接下来的半年多时间里,IDG总裁麦戈文先生先后两次到金蝶考察,经过一系列了解和磨合后,1998年5月,IDG以2000万元人民币的现金注入获得25%的股份,同时金蝶预留10%的股权给公司员工,其余股东相应增资,金蝶全面扩股。作为IDG注资的条件,王树进入金蝶董事会,IDG则承诺在商业资讯方面给予金蝶尽可能多的帮助。后来的事实证明,IDG的进入的确给金蝶带来了阶段性的革新,从业务重组、战略规划、管理革新到上市,IDG都起到了不可忽视的触媒作用。   在金蝶10年的发展历史里,虽然公司数次向银行提出贷款申请,但由于金蝶和其他软件公司一样,除了一些晃动的脑袋和电脑之外,既没有足够的资产可供抵押,无形资产也很难得到有效评估,担保人更是奇缺—他们比银行还要看重资产,惟一的一笔贷款记录只有80万元。金蝶发展所需的资金如此拮据,以致于很长一段时间以来,徐少春都在抱怨: 国内软件企业从来就不缺少人才,短缺的是钱。        老麦的“手杖”   有了IDG的2000万现金,金蝶至少可以拿来缓解燃眉之急。很快,金蝶用这些钱铺就了覆盖全国的营销和服务支持网络,分支机构由原先的21家猛增到37家,代理商数目达到360多家。当然,金蝶相信,选择IDG更重要的意义在于,IDG在全球IT业积累的丰富资源、专业经验和商业关系可以真正把金蝶这样一个本土的民营高科技企业“扶上马,多送几程”。   应该说,徐少春和老麦(IDG总裁麦戈文,在金蝶,从徐少春到普通员工,每个人都愿意这样称呼他,事实上,老麦本身已经是金蝶企业文化中不可或缺的一环了)都没有让对方失望。坊间流传最多的说法是,老麦当年曾送给徐少春两件意味深长的礼物,一架单筒望远镜和一只水晶拍卖锤。有人评论说,虽然很难知晓徐少春登高望远的眼光和果敢的行事作风中到底有多少是受到老麦的影响,但是在“中国软件企业和民营企业为什么长不大”的经典讨论中,不知道有多少企业都是因为企业领导人短视而导致利益分配不均或者管理失控最后走向衰败,乃至湮没而无闻,或者即使是奄奄一息,最后也是摊子一大,必分家,必式微,必树倒猢狲散。   最典型的例子是,金蝶从一家只有两个股东的私营公司变成今天的一家公众公司,虽然徐少春本人至今还是最大的个人股东,但一路稀释下来,他拥有公司的股份从10年前的90%已经降到现在的19.11%。当然除此之外,徐少春也一直不忘广招天下贤士,从SAP挖来黄骁俭到着力培养员工认同的企业文化,徐少春用力不可谓不深;同样地,在金蝶的企业文化里,IDG的痕迹也非常明显,尤其是公司远景方面,除了身体力行的扶持之外(老麦甚至与金蝶员工一起欢度春节,对于金蝶日显一日的进步,更是赞赏有加),IDG的期望施加了相当重要的影响。很难设想,没有IDG这根有形和无形的“手杖”,金蝶会走到今天上市的这一步。在IDG和金蝶约定投资生效后的监管内容里,第五条这样清楚地写着:(IDG)“协同金蝶寻求进一步发展所需的资金支持,并为其公开上市创造条件,进行准备。”今天一些业内人士诟病IDG在中国“乱撒芝麻”式的投资风格时,往往只看到了金蝶的上市成功是IDG第一次在中国通过股市退出的项目,而完全忽略了这样的一个事实:没有了IDG的资金注入和更重要的文化渗透,金蝶的成长曲线也许会被改写。

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