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徐少春:ERP与资本的智慧魔方(一)

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  这个世上没有多少人能轻易玩转“魔方”,能转好两面的已实属不易,但徐少春却深谙此道,他长袖善舞,金蝶的智慧魔方已经转成了四色。   徐少春喝酒,王文京喝茶。   王文京脸上的表情变化很小,徐少春则表情生动,或大笑、或大怒。   徐少春性格外向,讲话不留情面。王文京则内敛,讲话含蓄。   6月16日,两人都来到了上海,参加“2002经理世界年会上海论坛”。主办方将王文京的演讲安排在17日下午,将徐少春安排在18日下午。煞费苦心。更有消息说王文京要在18日,徐少春题为“资本国际化—中国民营企业的国际化之路”的演讲现场旁听。让两者此消彼长的竞争更增添了一些悬念。   两人其实年龄、经历相仿,都是37、38岁,都在政府部门工作过。   一个85年在北京创业,一个91年在深圳创业。   早五年的积累,使得用友在财务软件上略胜一筹,但是在ERP上,敢想、敢干、敢当的金蝶无疑棋高一招。据《计算机世界》市场研究中心2001年管理软件最新调查数据显示,金蝶的ERP品牌覆盖率已经位列所有管理软件厂商第一。金蝶的大肆挺进,由于钙化了资本这根软肋而越演越烈,最终点燃了中国ERP的战火。   徐少春认为,金蝶在香港创业板上市,有30%的期权可以给员工,有体制上的优势。而王文京认为,用友最不缺的就是钱,几年一个对手。   孰优孰劣,现在还不是评判的时候。   但是徐少春立誓要在各个方面做老大的心态和性格,将使这场中国软件业的战争非常惨烈。   两家企业从去年下半年以来,均频频施展并购术来加速发展。   和徐少春谈话的话题,就从金蝶并购另一家著名的ERP企业开思谈起。   并购开思,魔方的第一面是春天的绿色   问:金蝶去年年底收购开思,是中国软件业的一件大事,而且出手很快,金蝶如何发现开思的?   徐少春:坦率地讲,1997年,金蝶准备做MRPII、ERP的时候, 我就专门研究了开思的网站,发现开思ERP功能的描述非常专业,他们与IBM的合作也有声有色。我认为这是一家很有价值的公司。后来我还研究了开思在北京、上海、广州的人员配备,总共120人,120人,能够做下TCL4000万这么大的一个单子,很不容易,比金蝶的人均产值都高。这是我对开思的第一个印象;第二次就是1999年,我在一次深圳举行的研讨会上碰到了当时开思的副总经理吴强。我的演讲在前,他的演讲在后面,但巧的是,我们两人讲的都是数字神经系统。当时吴总还拿了比尔.盖茨的一本数字神经系统的书给现场的观众展示。我对开思的印象又添了一分,甚至想把吴强挖到金蝶来;再有,就是2000年,我和TCL的财务总监一块儿吃饭,他无意中提到,TCL想把开思转让。回来我就请我们一个分管投资的副总跟进,并见了一些并购方面的专家,这是第三次。所以说,并购开思绝对不是一个偶然的现象,我对开思由来以久的关注与好感,很有影响。其实,真正和TCL的总裁李东生谈价格,只用了三天时间,我看中的是开思的业务发展能力,在这期间我见到了开思TEEMS产品的技术总监,这是最关键的一面。   问:还会再收购新的公司吗?   徐少春:那是肯定的。   问:您想收购的企业有什么标准?   徐少春:如果说它是行业领先的软件公司,我们非常有兴趣。如果它是一个刚开始创业的公司,我们希望它的人才加盟我们公司。   问:今年你的并购对象已经有了吗?   徐少春:已经有了。并购和投资的对象都已经有了。是一些大行业的软件公司。   今年我们至少并购两家吧。方式肯定是现金加股票。方向就是行业性的软件企业。   问:当时你们在做TCL这个项目的时候,有没有担心被TCL相中?   徐少春:李东生要是真相中,我们可以坐下来谈。其实在金蝶并购开思的时候,李东生已经表现了他对金蝶的信心:第一,1350万的成交价当中,有一半就是以新发行代价股份支付;第二,TCL签了一个三年内购买金蝶1500万软件的订单。   问:金蝶会不会被其它跨国企业并购?   徐少春:如果说我们能够被跨国公司、尤其是软件公司并购,我觉得这不是一件坏事,我们不排斥并购。我们希望能够在一个更大的平台上去发展一个更大的事业。当然,其中有一个核心的问题就是品牌。我们觉得中国需要有更多的品牌企业,你来并购我可以,但我必须保持中国这个品牌,这是我们中国最缺的。中国好不容易对外开放,有了几个品牌,一并购把品牌消灭掉了,就很可惜。所以我觉得,你可以来买我们的股份,但我一定要保留中国金蝶这个品牌。   问:那金蝶会不会去国际上并购国际性的公司?   徐少春:金蝶未来也会去并购国际上成长性好的公司。我觉得金蝶在香港上市以后,虽然拿到的钱比较少,但是未来两三年,金蝶一定会把在香港上市的机制优势发挥得淋漓尽致。我本人也做好了充分的思想准备,可以不断地摊薄我个人的股份。作为企业的一个大股东,为了企业长远利益,我有这种心态。我始终觉得企业小时,胆量有多大,就可以做多大,而当企业发展起来以后,胸怀有多大,才可以做多大,这通常是民营企业的顽症。在这方面,我没有包袱,而且我们分析了像Cisco、Oracle这些国际性的大公司,他们的最大股东也可能只有1%、2%,我相信领导者有这个心态,金蝶就一定能做大。   魔方的第二面是“整合”,起了朝霞的红晕   问:行业文化的共享,对并购很重要吗?   徐少春:并购当中最关键的是要改变一种价值观念。实际上就是文化的核心。而价值观念是建立在一个利益驱动之上,如果你能从利益上解决好这个问题,我觉得整合就不难。过去不成功,就是没有解决好利益驱动的问题。我们有一个全面的薪酬体系,除了工资、奖金、即时奖励还有员工海外培训和发展计划。金蝶国际是一个香港上市公司,它可以通过股票来激励。前不久我们已经把第三次的期权发给了包括开思高层在内的22名员工,至此,集团内部已经有203名员工拥有信托股票和股票期权。   问:整合的价值就是所谓的期权“金手铐”?   徐少春:这只是其中的一个方面。   问:收购后有没有文化冲突?   徐少春:我觉得,首先,开思和金蝶这两家公司,都是中国人的公司,从文化上来讲没有本质的差异。而且,开思的管理层和金蝶的管理层年龄相差无几,成长在同一个时代,都想做一番事业,我们有着非常相似的文化。第二,前几年.com网络热潮,大家都想搞个公司,然后去上市。但是,金蝶国际本身就是一个上市公司,在未来10年内我们能够为员工提供高达30%的期权计划,无论是金蝶的员工、开思的员工,还是将来我们要并购的其它企业的员工,都能找到一个实现自身价值的平台,我们从制度上解决了这个问题。如果金蝶国际不在香港上市,而在A股上市的话,要解决这个问题就比较难。第三,并购案当中通常有两个不对称。一个是被并购方的信息,并购方知道的没有被并购方多,这是信息的不对称。另外并购方他有一种强势的心理优势,而被并购方有一种弱势的心理,这是心理不对称,你要使得它对称,就需要有一个很强的力量,我觉得力量的核心就是价值。利益只不过是价值的表现形式。金蝶管理层包括我本人,都持有非常开放的心态,不是说把你收购进来,就是要推出武门斩首,而是重整旗鼓,一起去追求我们共同的事业。我们的心态是很开放的。   在整合过程中一定会有问题,一个公司都有问题,更何况是两个公司,最重要的是我们要以积极的态度去解决问题。金蝶并购开思,是中国软件行业一次真正的并购,连我们自身也是头一次,我们也在学习,但是我们要学得比别人快,我相信三年之后,金蝶并购开思一定会成为中国并购史上一个非常精典的成功案例。   下接(二)

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