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徐少春让战争升级

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  不久前,用友总裁王文京以年薪500万的代价请了46岁的美籍华人何经华来做自己公司的CEO。面对着银行里的8个亿现金和不断倒下的对手,这个中国软件业的明星似乎可以在多年的征战后喘口气了。   但39岁的金蝶总裁徐少春显然不想让这个老对手毫无顾虑地离开赛场。他在今年2月以8921万港币的价格从自己的岳父章文兴手中购入金蝶13.22%的股权,凭借其总共掌控的32.42%的股权成为金蝶国际最大的单一股东。这一举动充分表明了他继续战斗的决心,同时也为他今后更方便地以期权安定人心埋下了伏笔。而在更早时候,徐少春还明智而成功地收购了开思这家著名的ERP软件商,使开思10年间在ERP领域积累的上海汽车工业集团、厦华电子、人民教育出版社和国家经贸委等行业客户顷刻间都成为金蝶的长期关系,加速了金蝶从一家纯粹的财务软件商向企业管理软件商转型的步伐。   的确,精力旺盛的徐少春变得更加积极了,最近他甚至把办公室里的台球桌也改成了会议桌,并在正式会议上以准备好的讲稿代替了他一贯的即席发言。而在他的领导下,金蝶已经开始了艰难的转型,在从财务软件转向ERP之后,今年金蝶还提出未来要做CRM、做集成的目标。   “这个目标实现的过程是两至三年。”徐少春断言。   转变方向   1991年,徐少春向岳父章文兴借款5000元,购买了1台286电脑,从创建爱普软件公司开始了他的创业历程。直到2001年金蝶在香港上市,这个过程正好10年。10年间,中国软件业发生了很多变化。在前赴后继的软件公司中,金蝶和用友最终成为行业内的领先者。去年,两家公司先后上市。不同的是,用友在高市赢率的国内主板上市后被众人追捧,融资达8个多亿;而金蝶在香港创业板仅募集资金1.3亿。但徐少春一向认为金蝶到香港上市是正确的选择。上市融资不是钱越多越好,而是要适量。作为上市公司,业绩好不好,主要还是看让股东赚钱没有。前不久金蝶刚刚公布了2001年年报,净资产回报率超过了20%。现在金蝶的股价近2元,比上市时的1元多翻了一番。徐少春说,把金蝶带去香港上市,进入国际资本市场,是十年来他最满意的一件事。   今年3月,金蝶在北京举行了盛大的发布会,在优美的梁祝小提琴协奏曲声中,徐少春宣布,金蝶的战略调整为金蝶国际在未来2~3年内,将以“企业信息化战略伙伴”的形象和使命推动中国企业信息化的发展。下一步金蝶的业务领域将会扩展到企业电子商务领域。要胜就胜在新增业务上,金蝶快速的突破能力和创新意识,让业内括目。   “金蝶是很擅长转型的一家公司。”徐少春不止一次地提醒他的竞争对手。从财务软件转向ERP之后,今年金蝶提出了要做“企业信息化整体解决方案提供商”,这意味着金蝶除了ERP,还要做CRM,做集成,表现在顾客面前是咨询者、提供解决方案者,同时也是实施伙伴、企业信息化的战略伙伴。“我们有一个T型的产品结构。一方面我们要跨行业,另一方面要向一个行业的纵深发展,把我们的应用领域再进一步拓宽,打好我们的组合拳。”徐少春理清了转型的思路。   整肃队伍   徐少春是那种典型的湖南人,个子不高,有着聪明的额头、自信坚强的性格。   他的变革计划是从内部开始的。   徐少春曾带着他的员工在深圳,中国唯一的一艘航空母舰上,立下誓言:“金蝶一定要做中国软件业的航空母舰。” 多年来,这种激情主义,豪情壮志从来就没有动摇过。   去年,徐少春在金蝶内部展开了一场激烈的“整风运动”。去年9月13日总部管理人员大会上,徐少春第一次提出了“整顿风气,二次创业”的口号。4天后,全体员工大会上,徐少春提出:“不整风,最终将导致公司面临生存危机”。   金蝶的整风运动整整进行了4个月:组织员工大讨论、设立举报通道、开通举报信箱、自由论坛BBS,光处理简报就出了6期。   徐少春通过整风运动、通过举报、审计调查真的查出了机票、办公用品采购、员工宿舍租赁等舞弊和违规现象,处理了一些侵害公司利益的行为,也开除了某些人。 “整风运动”后,金蝶的企业文化里变了两个字原来的“乐业”换成了“诚信”,2个字的变化,显示了企业文化的成熟。   与此同时,徐少春也在努力改变自己的管理风格,改变“激情管理”的粗糙和不稳定。他一贯喜欢足球、篮球等对抗性的激烈运动,如今也爱上了优雅的高尔夫。“打高尔夫要用脑子,要用平静的心态。”他说。   为了让激情揉入更多的理性,他甚至刻意选拔强硬派加入领导层,磨合他自己强硬的个人风格。负责研发的副总田荣举和负责营销和渠道的金卓君都是敢于和他硬碰硬争执的他强硬派。   田荣举是用友跳槽过来的,“我经常和徐总吵架,”他笑着说“有时候把他气得说不出话,但是,过后他还是告诉我,怎么想就怎么说,不要附和他。”金卓君虽然是女性,但是她的风格也是大刀阔斧,所以被委以重任。   “上市后,他在深圳的时间少了,一回来就是立刻开会。”金蝶的员工说,“还有徐总的性格变化很多,以前他喜欢即席发言,现在,稍微正式的场合,他都要事先准备讲稿。”   四两拨千斤   徐少春在变,金蝶更在变。   据赛迪一份研究报告显示:中国2001-2002年 ERP类软件销售收入1.28亿元。而金蝶完成1.14亿元的ERP软件套装销售收入。用友2001年度主营收入中,技术服务及培训收入占8.1%;金蝶方案咨询及技术支援服务收入占比为15.35%。显然,金蝶在这方面已远远走在用友前面。   徐少春还想走得更快。在资本实力不如用友的情况下,他分别于去年年底和今年年初以四两拨千斤之术完成了两场漂亮的并购案。去年12月28日,金蝶出资1350元人民币从TCL实业控股(香港)有限公司手中,购得北京开思软件公司90%股权,其中675万元以现金支付,其余一半则以新发行代价股支付。徐少春此役所获甚多,他不仅得到了开思在ERP高端市场的份额和开思的品牌,而且还获得了TCL这个策略性股东(占开思股份不足1%)。在未来几年内,TCL公司会优先选用金蝶国际的解决方案,与金蝶共同发展嵌入式软件,而且更加实际的是,未来3年内TCL将向金蝶提供1500多万的订单。一个月后,徐少春又迅速注资500万于宁波新亚赛邦软件公司,以25%的股份成为其最大的单一股东。新亚赛邦这家公司的核心产品是VirtraNets企业级电子商务平台,包括企业应用系统和集成(EAI)平台以及面向行业的大中型企业网络信息化和供应链管理系统。在金蝶转型后,当客户拿到产品需要二次开发时,VirtraNets就可以提供一个开发的平台。目前国外的厂商如Sybase与Orcale等都提供了这样的应用软件开发平台。   也许有人会因徐少春在年初业内评选“中国软件十大领军人物”时仅获提名奖而心存疑虑,但没有人会怀疑徐少春在这两起并购案中所表现出的眼光和睿智。他通过这两次并购成功地使金蝶转型的战略构想从口号变成了现实。   当然,徐少春也没有忽略渠道建设在金蝶转型中的重要意义。今年,金蝶和用友在分销渠道策略上开始出现截然不同的转变。用友精减了一批经销商和代理商。而金蝶认为,中国的企业大部分还是中小企业,而且各地ERP发展的极不均衡,完全可以通过加大代理商的投入,把部门级的财务软件和K/3ERP中较实易实施的财务和物流系统放手给代理商去做,在更广泛领域的中小企业里布下金蝶的火种,为他们向金蝶高端产品迁徙奠定基础。   “金蝶的渠道策略是继续强化直销渠道,大力拓展分销渠道,直销分销并重。目前金蝶有42家分支机构,300个主要的代理商,每年分公司渠道创造将近80%的收入,代理商带来20%收入。”徐少春认为今后代理商的收入比重还要增加,他除了进一步扩大分销渠道外,还会直接加大对渠道商的广告支持力度,同时还将对渠道商加大培训力度和技术支持力度。   显然,金蝶的渠道与直销并重的策略见效更快。在向ERP厂商转型之后的2001年,金蝶的ERP产品收入占到了整个收入的46%,如果单以市场份额计算而忽略赢利的话,金蝶已经超过了用友。   “金蝶是IDGVC在中国投资最成功的项目。”在金蝶身上投入了2000万赌注的IDG总裁麦戈文曾经这样说过。但与此同时,金蝶的人也正面临越来越多的诱惑。PEOPLESOFT 连办公室还没有就宣布进入中国;ORACLE金色中国计划也正在展开。面对越来越激烈的竞争,挟机制优势和技术优势的金蝶既需要踏踏实实走好每一步棋,又需要大胆创新才能够实现心中理想。

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