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大通证券的后防(上篇)

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  目前,拥有证券执照的证券商超过2900家,其间竞争的激烈程度可想而知。当国泰君安等大券商在试用CRM探索打造核心竞争力的同时,更多的中小券商又该如何作为呢?越来越多的信息表明,同处一个市场,面临同样的竞争,券商必须依靠差异化的手段构筑自已的一片天地。   值得注意的是,作为国内新兴的中型券商——大连大通证券,并没有去选择CRM软件系统,而用了一套更注重于内部管理的ERP系统……。   2001年8、9、10三个月股市大盘急转直下,从2200多点一直跌到1300点。大部分的券商都被卷入痛苦之中,最大的200家券商,每家将近一个亿以上的亏损。这还不包括一些潜在的损失,因为有些亏损没有体现在帐面上,如减持。   恶劣的市场,使得一大批刚刚通过重组建立的小券商还没有思想准备,就又陷入了苦苦的挣扎之中,而相对于10月才正式挂牌的大通来说,股市的狂跌,无疑给刚刚重组后准备在市场有所作为的大通带来了一丝市场寒流,但是大通却幸运的躲过了市场的下滑,成为幸运儿。   那么作为幸运者,大通将会如何面对下一轮巨浪的洗礼呢?加紧筹备信息系统成了这家重组后新兴券商的首要大事,早在未挂牌前,大通内部就加紧了系统选型和考查工作。直到大通挂牌的前两个月,也就是2001年8月,大通正式实施了一套财务系统,虽然比起大型券商的集中化交易系统、网上交易通道,以及日趋时髦的证券CRM系统来说,一个小小的财务系统实在微不足道,但在大通具有多年证券从业经验的财务部副总经理王斌看来,使用K/3ERP系统为大通构筑了一道坚固的后防。相比CRM这类进攻性武器,大通现阶段更需要后防建设。可以预见,未来一段时间内,巩固后防也将是中小券商们主要解决的问题。   很多企业认为,K/3ERP的财务模块似乎并没有过多的新鲜之处,标准化的财务制度也给人留下了按部就班的印象。然而大通在王斌领导下,财务系统被寄予了神奇的力量。实施初期,大通与金蝶针对每一个环节做了大量修改工作。而通过近半年的使用,许多管理效果已经初步显现。当然,激烈争夺客户的券商是否认可这一依托IT财务管理系统建立的后防线,还有待考证,但在王斌心中,已经取得了预想的效果:“在我看来,我们已经将这套系统发挥到极致,这一点可能金蝶自已也没有意识到。”   那么,大通的后防是什么样的呢?是什么促成大通选用财务系统构筑后防呢?

用系统实现统一管理
  在西方国家,混业经营是一种比较常见的模式,但考虑到对社会信誉机制有非常高的要求,国内正在加大对混业经营的限制,从近一段时间看,国内比较趋向于将银行、保险、证券和信托分离经营,在分业经营这种形势下,大通证券通过对大连原有的几家券商进行重组之后,资产总额11。18亿元,净资产排名可以到13名,但实际上交易的各项业务指标都在50名左右。通过重组,大通资本状况良好,但原有的管理却有很多问题。   大通由原有8家企业重组而成,5家做信托的,1家证券公司,还有一家交易中心,以及原来的国债服务部。由于各个企业的隶属不同,管理的体制更存在差异。重组成为一家之后,首先面临的问题就是消除管理上的差异性,实现统一。“筹备阶段最核心是做信息化,这是一种本能,你必须要这样做”,谈到这点,王斌认为,一些人认为应该是先管理好再上系统,但我们的作法,就是管理和系统一起来,通过系统帮助完成很多管理。   再者,证券行业的特点使得证券公司地域分布较广,在全国各地都有,并不只集中在一个地区,这样对管理来说,就无法形成物理形式上的集中管理。那么,依托IT手段就成了所有券商实现统一管理的希望所在。另外,技术方面的成熟,特别是互联网IT技术为集中化管理提供了可能。在多数大券商面临关闭营业厅,争取更多的用户通过电话委托或网上交易来压缩成本的同时,中小券商想发展,在证券业寻找一席之地,则要逆时而动,这也并不是证券行来特有的规则,几乎所有的业态竞争都是一样的。大通重组,业务还没有正式开展,信息技术中心就搞了一个总部系统,设计思想就是利用IT方式实现跨区域的管理。截止目前,大通在全国的25个营业部,实现了用系统进行实时管理。
按天结算提高资金利用率
  市场瞬息万变。如何利用IT手段加快反应速度,减少出错环节,成为大通关注的焦点问题。   对股票交易通道越来越快速的反应要求,也同样正在被映射到内部核算管理上,传统的证监会要求每月出报表,但这种要求对于业务的阻碍作用越来越大。针对这一点,王斌认为,传统的一月一出报表已不能适应市场的要求了,虽然在这一环节上不能做到事前管理,但事后一小时是事后,一周也是事后。能在最短 时间内拿出来总结,对报表的价值才真正体现出来,而一月一看,反映的资料应该说用途就不大了。   另外,在证券行业,监管机构多,需要券商提供的报表类型有很多种,但是政策上的东西,必须照做。因此,财务部门多数的人力、物力被困在这种长期的繁琐工作之中,一些有效的、更高级的内部管理监管工作没有发挥出来。   系统带来的最大帮助,首先是让财务人员省出时间去搞管理。财务系统不在于系统本身,而在于它带来的时间的节省,使得员工产生好的想法去创造财富。券商一个月对外、对内需要提供的报表格式、种类,近百种,还不算外地业务,B股业务等。如果没有一套规则的系统去完成,靠人力是一种很大的浪费。”这也是王斌向领导汇报系统上线成功的最大体会:“我能用一两个人,每天用两三个小时做出过程控制和单位总结,在最短时间内拿出来当天的财务工作总结”。   随着这种机制的出现,更多的项目管理指标数据可以不断加入。事实上,这是细化管理必须延伸的一步,停留在手工化或者半系统化的报表状态,过多地被工作时间和劳动强度所限制,报表只能提供一些简单的数据,如当天交易量、有多少客户上这儿开户,总额情况。更高一级管理所需要的数据却没有时间和力量去整理出来。“这里面最核心地揭示了在证券行业,财务管理能带来的最大的帮助。有人说是一些管理思想的东西,但其实最直接能见到的是一个速度的提升,每一个人都是有一定极限的,从简单繁杂的劳动中解脱出来,就能完成更多的工作。”   从另一个角度看这个问题,一些企业片面地认为信息化核心是解放劳动力,在财务部上一套系统扣,10个人的编制就要减为8个了,而事实上,通过系统,更高的改变没有看到。在AMECO BEIJING采访中,系统上线后,部门人员反而增加了,因为可以为企业提供更高层次的服务工作。   王斌说:“财务系统管理同时为大通实现了公司内部的资源共享机制。举个例子,每个月企业文字的东西,用图表的东西,现在每天都做,过去是每个月做一次,国家标准也是每个月做一次,但是现在我每天晚上发到每个人的信箱,不管是总部队还是下属,我们都能看,这个信息是大家共享的。这样互相有一个交流。”   打破障碍,实现财务资源的一些共享,在大通内部财务会计管理功能逐渐突现出来。以往的财务以数据的汇集为目标,现代会计学对会计中的管理功能要求越来越高。   王斌认为,在大通,财务系统设计等相对非常完善,日常工作中一些基本性的功能全部可以提供。不是说系统可以刻意去引导你做一些决策,而是将所有的配料都给了你,自己去做选择。在日常业务管理中,也为决策提供数据准备工作,以及必要的工具。此外谈到最大好处,你会发现与很多超市连锁业提出的集中核算有同样的好处,将资金进一步集中化管理,不需要再为更多的每一级营业厅都给予一定的资金储备,实际上从机制上进一步加强了大通的资金优势。   接下篇  

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