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国产ERP对症下药是成功之本

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  ERP(企业资源计划)对于中国企业来说并不是一个陌生的概念,作为一种先进的管理方式和管理工具,它的理念已经被普遍接受,但是,实施的路途并不平坦。与其它的IT产品一样,ERP也经历着一个由热炒再降温再发展的过程。近年来,国内企业实施ERP失败案例不断,有人断言,ERP正在经历降温期。   但就在此时,国产ERP的龙头老大金蝶却在成都成立了它的第一个管理软件用户俱乐部,这也是业界的第一个用户俱乐部,就金蝶的K/3 ERP系统在多家企业中成功实施的经验进行交流,俱乐部的成员包括中国最大的民营企业希望集团以及华西证券、沱牌曲酒等一批著名企业。金蝶的ERP到底是怎样实施的呢?这是管理软件业界和许多用户企业都十分关注的问题。   对症下药 分步实施    ERP在中国成功率低,有专家分析过原因。他们认为,ERP本身很科学,问题在于实施管理方面,金蝶也认同这一点。ERP面对的是不同行业,情况各不相同的用户,必须针对不同的情况对症下药。“很多行业,信息化水平都不高。所以实施过程急不得,我们得一步一步来……”金蝶西南区总经理廖建华先生这样说。而事实上,金蝶分步实施的想法与很多企业都不谋而合,四川新希望集团就是这样一个例子。   新希望是一个以饲料加工业为主导产业的企业集团。2000年以前,各子公司仅有二三台计算机,且都在配方室用来控制机器。其它的管理流程都是手工的,没有计算机,更称不上网络化管理。随着企业规模的扩大,领导层认识到,信息化建设势在必行了。   金蝶接手这个项目后,对饲料行业做了非常细致的调研工作,双方一致决定:第一步实施财务电算化,第二步才上业务。“我们的主要问题就在于人员素质不够,这一点金蝶帮助我们进行了培训,提高了人员素质,而我们行业本身的运行模式已经比较成熟,与电算化基本没有矛盾,再按分步走的方式稳步进行,就不存在什么样的问题了。”新希望集团的一位负责人谈起这一实施过程信心十足。   不仅在传统行业,对于一些信息化程度比较高的行业,这种分步走的策略仍然成效显著。华西证券从去年12月开始实施K/3系统,到今年3月完成了第一步,在全辖各单位启用了总帐、报表、固定资产、现金银行管理、合并报表等功能,并通过集团控制功能对各单位的业务流程进行控制。目前第二步正在进行当中,准备实施证券自营、代理、清算等业务处理模块。   实时沟通 服务领先   与不同行业的客户打交道,沟通是一个很重要的环节。“用户需要什么,我们就提供什么。”华西证券和希望集团之所以要实施ERP,是为了对各分公司进行服务,实行实时监控、指导,实时了解各分公司的需求,起一个规范的作用。金蝶的服务实施团队通过认真调研,了解了华西希望的管理现状并与金蝶ERP系统相整合,形成了有自己特色的管理业务流程模式。这些年来,华西希望集团的信息化随着金蝶产品的不断升级而不断深化,从最初的部门级产品升到K/3再到整体解决方案,现在整个系统运行良好。   21世纪IT产品的竞争,很大程度上是服务的竞争。这对于ERP产品来说也是一条至理名言。金蝶西南区技术服务总监杨健说:“我们是很重视服务这一块的。”金蝶不仅有系统化的服务体系,还通过遍布全国的分支机构保证实施。华西证券在证券行业第一个将ERP用于证券所,据他们的副总裁陈爱国说,“我们在上ERP之间对国内主要ERP厂商进行了考察,最后招标,七票全中金蝶。他们分支机构多,人员又很积极,有问题能就近服务,及时解决。”所以,在同类单纯的软件开发商逐渐被越来越沉重的服务项目拖了销售的后腿时,金蝶的整体服务战略却成为集团成功的要诀之一。

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