新闻媒体

《21世纪经济报道》徐少春:ERP “本土派”强势路线图

特色图片

 

 

  徐少春近期在公众面前的形象正在变得强势,甚至有些强硬。

 

  “我现在的头发都不染了,没有必要假装,我就是我,有追求,有个性,一个真正自然的我,就是我现在的心态,真正的写照。”徐私下如此强调自己“变化”。

 

  6月22日,参加大连软交会“自主创新软件论坛”的徐少春再次公开表示对舆论“偏见”的不满:“我要挑战一下媒体的误解,常常一提到中国软件就把它与印度等同起来,认为中国软件要向印度学习。一谈到中国的软件就跟欧美的软件进行比较,媒体就认为国产软件就是落后的。我不同意这些看法!”

 

  当天,徐的强势只是引起了一片关于中国软件业应该走“外包”式的印度模式,还是诸如金蝶这样坚持的“产品”路线的争论。

 

  此时,与其说人们仍然维持着“审视”的目光来看待徐所掌舵的这家中国少数坚持走“产品”路线的国产ERP厂商--金蝶国际(0268.HK),不如说,人们依旧对国产软件挑战险径的做法能否成功将信将疑。虽然,今年3月,金蝶公布其2005年业绩,净利润增长40%至7229万元,营业额增长19%至5.3亿元,有力地反击了过去一年外界因国产ERP利润率持续下降而沦为“蓝领”地位的言论。

 

  然而,与动辄几百亿美金销售额的庞然大物微软等跨国公司相比,我们仍然只有期待,时间才能最终证明徐少春此时发出的挑战:充当国产ERP传教士的徐,与“国产软件”有深刻成见的公众,谁将成为最后的赢家?

 

  放弃外包,聚集“产品”

 

  相对于仍然纠缠在中国软件应该走“印度模式”还是“欧美模式”的公开争论而言,徐少春已经在年初彻底平息了金蝶对究竟走何种模式的摇摆。

 

  对于这家从2000年开始的财务软件公司完全转型为ERP管理软件的技术型公司而言,在ERP的6年旅途中,金蝶有一段经历鲜为人知:2002年,在深圳市政府的强力助推下,金蝶成为美国中介公司E5在中国的软件外包商。随行的美国《商业周刊》描述,彼时的深圳市长于幼军、金蝶总裁徐少春及E5一行有过一次密谈。E5是一家致力于软件外包咨询业务的公司,据当时E5总裁戈登.布鲁克称,在E5的协助下,金蝶将在3年内在深圳建成一个3000人规模的“软件工厂”,戈登.布鲁克更引用行业分析人士的一种观点,认为到2007年中国软件出口总值将达270亿美元,与印度看齐。《商业周刊》据此评论:深圳有望成为“中国的班加罗尔”。

 

  4年之后,深圳距离班加罗尔的梦想依旧遥不可及。而4年当中,金蝶对此次合作的细节以及金蝶外包业务的进展始终保持克制与低调。6月中旬,徐少春总结这段经历为“一次探索性的阅历”:回过头来看,2001年--2002年,关于印度外包模式成功的言论正在国内风生水起,金蝶从2001年底开始针对外包业务引进相关专业人才,“一直到去年年底,我们都在做探索”,但是今年开始,金蝶通过员工内部MBO的方式将公司的外包业务出售,并从而将已经投资2000万元,做了4年多的外包业务剥离出公司。“我们今年把它停了,以前没有想清楚,我们做外包干什么?当时也有很多的舆论东西影响我们,现在我们更专注于做产品了。”

 

  徐称,放弃与选择之间,金蝶实则选择了一条险径:软件业的三种模式--产品模式、代工(外包)模式、服务模式组成了软件的产业链上下游,关于这条产业链的理解,徐少春在其新一轮的“布道”中将其描述为一条“软件业的微笑曲线”:在这条曲线的两头是产品模式和服务模式的公司,而外包业则处于曲线底端,上游和下游赢利能力最强,但难度也最大。徐指出,在代工模式下,企业必须要形成模式,才能形成赢利,而产品研发、自主创新则不同,“它是价值链的源头”,越是坚持产品自主性,越能保持自己在行业中的竞争力。

 

  金蝶将自己定位在这条“微笑曲线”的前端,开发管理平台产品BOS,同时推出基于BOS平台的ERP产品EAS,。从IDC发布的统计数字来看,2005年金蝶占据国内中小企业ERP市场21.45%的份额,居于首位,用友排第二,均高于SAP在该领域的份额,“这说明,金蝶基于中国客户开发的产品具有更强的可维护性、可扩展性,能够随需应变,更适应中国国情”。

 

  形成中的“ERP共生圈”

 

  对于一个“产业”而言,孤独是可耻的。进入2006年,徐少春更明确地意识到金蝶在他所描述的“微笑曲线”中的角色:“产品领先,伙伴至上”实则阐述的是金蝶的自身定位--坚持产品开发,基于强势的产品,发展更多可以进行二次开发的分销伙伴,甚至企业客户。

 

  进入2006年,围绕金蝶的合作伙伴--经销商及各类专业咨询机构明显增多。

 

  实际上,ERP这几年在中国一直在努力解决“需求个性化与软件的标准化”这一用户与管理软件提供商的终极矛盾。但是,显然解决这一矛盾要经历一条艰难的道路:金蝶上一年(2004年)财报显示,营业额增长22%至4.45亿元,但是净利润遭遇上市以来的首次下滑;此时金蝶的老对手用友当年财报亦表明,2002年,用友净利润达到9160万元,2003年下滑至7491万元,2004年再次出现下滑--售前、渠道与人力建设成本的增加在短期内困惑着国产ERP的前行。

 

  彼时,金蝶一位市场负责人分析ERP厂商必须经历的阵痛。他认为,在金蝶成功解决“个性化”与“大复制”之间的矛盾之前:“我们参与了很多项目,每个企业实际的业务管理需求都不同,个性化要求高。”

 

  徐少春在近期分析这场“阵痛”时说:“产业链上下游的成熟牵制了ERP厂商的成长。2005年的金蝶完成了两大提升:一方面,金蝶的平台产品EAS每年保持高速成长,平台软件EAS正日趋完善为一个可以根据企业需求配制各种组件与散件流程。譬如,广州有宜家,你在它的店里面买家具,可以买散件回去再拼装为个性化的书桌、靠椅等等,我们的产品也可以按流程给你个性化装配;另一方面,中国软件业的产业链正在形成当中,应该说已经有一个初步的生态链的雏形。”徐还透露说:“2005年,来自1100家经销商伙伴的收入已经在金蝶总体收入中占22%。我们要把这个比例在2010年提高到40%。经销商伙伴的增加将逐渐把金蝶从高成本的直销模式中解放出来。更为重要的是,这些经销商已经开始承担基于金蝶BOS平台针对企业进行个性化开发的职能--前者解决了标准化与大复制的难题,后者则解决了复杂的个性化的实现。”

 

  产业链与生态圈的成熟决定了国产软件厂商的成熟,因而在徐看来,当产业的自然裂变不断把诸如金蝶这样生产ERP流程、组件产品的生产者,与越来越多承担销售的经销商伙伴分工明晰时,ERP产业才能真正成熟。

 

  争夺“规则定义权”

 

  仅仅是棋至中盘。

 

  一向严谨、内敛的徐少春调侃起自已的变化说:“过去几年当中,我很少唱卡拉OK,但是从今年开始,唱得比以前多了。”他解释这种变化来源于,“过去有一种很急地想去实现某种战略目标的心态”,但是,明确公司方向,坚定自我对产业的判断后,徐成竹在胸。

 

  一部金蝶的成长史,浓缩了中国软件业的艰难历程:1998--1999年,以财务软件起家的金蝶以私募形式从IDG手中获得风险投资2000万元,从而解决了资金瓶颈转战ERP,并建立了全国的营销和服务网络,完成第一次蝶变,彼时财务软件的市场已经趋于饱和,不足以孕育更大企业;2000年,金蝶从财务软件成功转型为一家管理软件厂商,并于2001年底成功登陆香港创业板,完成第二次蝶变,彼时“ERP”在中国的推广几乎等同于“布道”;此后几年,金蝶经历了产品与外包模式的选择,完全直销向伙伴模式的过渡,从客户分散到聚集中小企业;直至2006年,金蝶完成第三次蝶变,聚焦于产品模式,并依托产业的下游--经销商伙伴的成长而实现快速成长,完整的产业链条初显。

 

  ERP市场依旧是一个格局不明、充满机会的市场:SAP等跨国企业常有水土不服的难题;而中小企业ERP产品的平台之争也刚刚开始--市场充满了变数,也充满了机遇。

 

  事实上,2005年,中国本土的两家ERP厂商金蝶与用友开拓的中小企业管理软件市场的总和也不过15亿元。有市场人士分析,随着中国企业信息化程度的加快,潜在的市场空间还很大。

 

  中国软件产商还远远谈不上参与全球竞争。徐在回答记者追问时坦陈,由于目标市场的划分,金蝶与诸如SAP等厂商只是偶有“交火”,而与微软、IBM等厂商则更多在于产业链上下游关系上的合作,那么,下一场战役的核心依旧是本土厂商之间的较量。

 

  “未来我们要有面向高端的产品,一定会参与跨国公司的竞争。”徐说,然而眼下他关注更多的是,“未来软件竞争取决于平台的竞争,国外的公司也看到这一点,不是ERP本身有多少竞争,关键是支撑ERP的平台未来的竞争,谁强谁弱。”徐认为,“平台在某种意义上就是定义新的ERP的标准。”

 

  据金蝶相关人士透露说,ERP的产业链正在成熟,平台的竞争决定未来ERP厂商的命运。他认为,厂商“圈地”的多少及速度取决于各个厂商平台产品的品质。一旦某个平台在市场上取得优势地位,它也将会定义ERP的行业标准。类似微软在软件业的强势,ERP将在中国经历一条谁来定义行业的道路。

 

  徐打了个比方:“这就像谁来制造波音飞机,谁来做波音收音机的零件厂商一样,我的志向不是做零件商,我的志向是生产波音飞机的公司。”徐甚至调侃说,ERP平台战争的结局很有可能是,“如果他们(竞争对手)打不过我们,就只能来给我们做散件”。

 

 

分享:

相关阅读

关于金蝶如何购买服务支持合作伙伴联系金蝶

© 1993-2013金蝶国际软件集团有限公司
粤ICP备05041751号-21