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全球化背景下的人才整合之道 以前大家可能认为“创新”就是通过一些科技的手段的产生，可是在IBM，，我们认为人才才是创新的动力，所以我们更注重于人才的培养，而不只是投资科技，对人才是非常重视的。怎么样管理人才，使人才得到最大程度的发挥，这是对企业们的新挑战。 从IBM的视角来看，目前在全球化的背景下，人才的整合与管理已成为大势所趋。 曾经有一位经济学家设计了一个模型，把过去200多年的历史分为五个大的阶段，并研究了每个阶段递进时，整个人类社会的经济和社会转型和变化，他发现，每一个新科技的出现都会引起对人类经济毁灭性的变化，这个变化在达到一种疯狂的程度后，接下来又是很长一段时间的整合和发展，而在这里面有很多新的机会出来，在相当长阶段里商业是以技术为主进行研发和发展的。他还发现，当一种科技出现以后，它就不会再消失了，而是慢慢变成一种基础，支撑所有商务活动的发展。 譬如，大家知道在网路泡沫的时代，企业投入很大，建设了很多宽频的基础架构。虽然当年网路泡沫破裂，互联网异常萧条，但是这些宽频的基础架构还是存在的，直到现在人们都希望利用现存的技术和基础框架来创造一些新的商务模式。对比一下，网路泡沫破碎前，我们全球范围内才有三、四百人通过互联网连接起来；网络泡沫破碎后，今天通过互联网连在一起的已经超过十亿人口。所以当技术存在的时候，它造成的毁灭只是商业模式的毁灭而不是技术本身的消失，技术本身还是存在的，而且能利用它不断创造出新的商务模式。比如eBay、电子海湾、亚马逊书店、Google等等这些公司都是利用现存的技术手段创造一些新的商务模式，就像100多年前铁路出现以后，通过铁路把不同地方的工作人员以及客户连在一起，通过网路可以把全球范围内的劳动力和客户都连在一起了。 现在我们是在一个开放式的经济环境和技术环境下，而且是一个开放性的技术环境下，我们可以在全球范围内寻找人才。现在的挑战是，全球范围内存在的技术人才远远多于技术工作的需要，人才供应大于需求，怎么才能增加我们的竞争力呢？ 基本的做法是用一种标准把我们所要达到的商业目的和流程分散成组块的形式，把这个组块分散到全球各个不同的地方，交给全球能够做得最好的中心分散做，最后再把他们通过我们最优秀的合作伙伴把他们收回来，形成整体任务的完成。因为我们是在一种开放的技术环境下，而且是以一种标准来进行操作的，可以非常容易地把做好的模块重组在一起，这样我们能更好地服务全球范围内不同的市场，而且在全球范围内还可以充分利用我们的人才以及其它的资源。譬如印度，之前印度已经存在非常出色的工程师或技术工人，如果想跟他们合作，基本上是出口人才到美国工作，现在通过网路连通后，美国直接把工作出口到印度由他们完成即可。 因此全球化整合的企业是一种开放的、分块的组织，把它的组块分散到全球范围内的网络里，在这种环境下进行运作，使我们的商务模式符合新的全球化的大趋势。这种模式又可以细分为三块：第一、从供应方面来讲，我们怎么在全球范围内利用更好人才和生产资源；第二、当我们选择这些资源以后，我们怎么样在才能达到全球规模，而且更加有效率；第三、在高速增长的全球化市场，如何加强管理，寻求更多的机会。 2002年，我们决定在全球范围内制定全球供应链，我们也在全球范围内设置了不同的商业中心，把全球采购中心迁到深圳。之前采购部有70%的工作人员都在做一些非常基础的管理工作，而现在85%以上的人员更注重怎么做策略性研究、怎么节省成本等更加高端的服务， 99%以上的采购单都是通过电子单据进行的，整个采购的过程也从原来层层批审一个月的时间，到现在只需要不到一天的时间就可以全部完成，采购的合同也从原来40多页降低到7页，这就是当我们成为全球化整合企业的时候带来的一些好处。 抓住新的机会进行商业模式的创新 科技浪潮是一波接一波的，我们要从每一次新技术革命中迅速抓住新的机会进行商业模式的创新。 从科技产品到科技的利用和发展，接下来我们看看有一些什么趋势呢？能源应该是下一波的热点之一，成为世界工业发展的源动力，而对于IT业来说，我们应该抓住这种新的机遇，不要再沿袭之前的传统模式——把东西做得更快更便宜，而应该更注重怎么节省能源。IBM就曾参与了这样的项目，我们和瑞典首都斯德哥尔摩合作研发控制高峰期交通的项目，就是在进入市中心拥堵的地区，在车中放一个小装置，车子进入的时候，解读这个装置，通过数据库查出地址，把账单寄给车主，收取费用。结果呢？降低交通22%，气体燃料排放降低14%，使用公共交通的人员增加了6%，大大加强交通的流动性。 另外一个商务创新模式就是怎么样使用智能电力系统，比如在电表、电网上加了感应器，把信息搜集起来到信息中心，再传送到不同的使用者手中，根据各自需求使用这些搜集到的数据。譬如，对于维修家用电器的公司来说，家用电器一旦出现问题，通过这些数据分析，很快就知道哪个地方出现了问题，所以可以做好充分准备，一次就把零件带齐，把问题解决了，而不需要反复登门检查。而作为家电使用者来说，有了这些数据，可以了解电网的高峰期和低谷期，从而选择好时间启动电器，更好的利用能源。 所以作为IT行业来讲，在海量信息的互联网时代，我们面临的不仅仅是怎么样增大信息的储存量，而是要进一步考虑怎样利用这些信息进行分析，使客户更好地进行策略制定、风险管理，从而降低成本，创造更高的价值 IBM的商业变革历程 如果想更大发挥商业价值，我们就必须知道商业本身的模式是什么，比如说随心应变信息的供应， SOA以服务作为主导的基础框架，以及怎样使用很多工具进行协作、进行系统的管理等等，更有效的使我们的基础框架在最优化的情况下运作，支持业务性能的最优化的实现。 以IBM为例，我们主要专注于企业客户，包括大、中、小企业，不是零售的个人，不是消费者本身，我们增加企业解决方案的规模，而且增加它的表现能力，使我们始终处于主导地位。我们是怎么样做到的呢？通过开放式整合的中间件和本身信息系统架构的投入实现我们的主导地位。同时我们对客户和行业有非常深的了解和支持，有了这些资源和技能优势，我们与合作伙伴就可以把这种高附加值的服务提供给他们。所以我们的着眼点是提供开放式的科技和高附加值的解决方案，把创新的工具和解决方案传送给我们的客户，并且把这种创新的模式与它现存的整合在一起，帮助他和他的合作伙伴怎么样更好地整合在一起。 我们自己本身也始终把成为全球化整合的企业作为追求的目标。看看IBM是怎么一步一步转型的？1993年，IBM陷入了困境，当时一年亏损15亿美金，郭士纳进来以后说，要让IBM再创辉煌，让它再成为一个大型公司，因为我们面对一个电子商务的机会。我们所说的电子商务是指怎么帮助更多的客户转型到电子商务中。2002年帕米桑诺先生成为新的CEO，又将IBM提升到另一个高度，进一步帮助客户做随机应变的商务，而且通过创新的手段做到随机应变，使IBM更上一层楼的。 帕米桑诺首先在IBM内部做了一个詹姆（音译），调查大家对于IBM的价值的认识。大约有2.2万IBM员工通过互联网参加了这场讨论，发表自己的意见，得出了IBM企业的基本价值：第一、我们专注于我们所有客户的成功；第二、创新，创新是首要的，不仅是对我们公司，而且是对整个社会都发生影响；第三、诚信和个人的责任感在各种关系中我们都要有诚信和个人的责任感，这些就是IBM的基本价值。 此外，2004年我们做的另一项讨论就是怎样实现IBM企业价值，一共总结了200条建议，可以分成三大类：第一类、责任下放，把责任和决策的权利下放到底下，更接近客户的层次，而不是高高在上做一些决策；第二类、一些创新的做法使我们更好实现我们的价值和客户的价值；第三类、怎样创造一些企业的环境和文化使我们的员工更加有效的工作，使他们更加容易进行合作。结果2006年我们整个营收914亿美元，通过运作的现金流是153亿美元，而且每股收入是6.06块，净利润比上一年增加10亿美元，节约的成本是62亿美元，整个三、四年的积累基本上节省了250亿美元的成本和费用。此外，通过在互联网上提供自我服务项目，客户直接打电话来到服务部门的电话次数降低了80万次，因为通过我们的网路，支持740万不同的功能，服务效果更加快了，而且更加可靠。这只是我们改进的一部分，我们还在不断的改进，使它更加有效果。 2006年，我们把这种形式从内部援引到外部，不光包括我们的员工，还包括我们的客户、合作伙伴以及员工的家属，我们做的是一种创新的詹姆（音译）。在104个国家里，超过15万的人参与，通过互联网发表见解。我们收到了超过4.6万个不同的创新主意，我们通过分析，归纳出来差不多十个最好的主意，IBM决定投入使它变成现实，2007年投入1亿美元实施这十个新的创新想法。 在创新的过程中，我们学到了十大经验，和大家共享： 第一，我们必须有急迫感，不要等到发生坏的事情，才有创新转型 第二，我们不要等到一切条件成熟了再做，可以从小的东西做起来，而且要马上开始，不要等待，这样可以激励你的员工、鼓励你的客户进行一些创新和小的转型。 第三，多和大家分享经验，尽量少走一些弯路 第四，要从商业整个流程来考虑创新和整合，而不是说某一个具体操作的过程， 第五，科技本身并不引发转型，而是帮助转型的发生 第六，因为是长期的任务，每一个里程碑和每一个成功都要做一下总结，再重新定义一下 第七，对于不能继续创造创新价值的业务模式，要毫不留情地减少、改进，以促使新的模型更好地实施。 第八，企业文化也是非常重要的，要想鼓励员工创新、转型，必须提供良好的氛围和平台 第九，创新和转型不是阶段性的，而是不断、长期的任务，所以不能间断 第十，永远要倾听客户的意见 |
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