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主 题：应对新经济的挑战——知识管理与企业信息化之路 
主讲人：孙峰（上海研发中心总经理）
尊敬的各位来宾，各位专家，今天下午非常荣幸有这样一个机会跟大家做关于知识管理在中国的研讨会。今天经过几位专家将知识管理在中国这样一个概念做了一个总结性的研讨，我们是希望作为软件供应商的角度将知识管理的理念给大家以一种比较通俗的方式表现出来，也就是说将这样好的知识管理理念怎么样把它表现成为简单而易用软件的模式跟大家在这儿做一个研讨。
我演讲这样一个主题不想讲更多知识理念的内涵和知识理论，希望帮助大家解决一些知识问题，知识关系对于我这个企业而言究竟存在什么样的价值，如果认同知识管理对于企业的价值以后，我怎样着手，我的企业向知识管理方向进行发展。希望跟IT人员探讨一下关于我作为IT主管人员或者IT的建设人员怎样帮助企业由传统的管理软件向知识型管理软件过渡的过程。
在探讨所有问题之前，我想跟大家探讨一下关于智商的问题。大家可能想到，一个人的智商有两部分组成，有先天的成分，而更多取决于后天学习到的知识，如果把知识整合成非常有效的东西指导日常行为工作的时候，我们的智商就相对高了。对于我们企业来讲，企业有智商，整个企业的智商取决于什么，当事业要发展的时候，当我们处于事业发展的时候，我们如何抉择，如何分析，我们目前做出判断的时候，可能更多需要对于某一件事情的直觉，而这种直觉对于一个企业来讲不但但是某个人的直觉，更多取决于企业里边集团的直觉，也就是说我们有一个管理层，我们有各方面的专家，共同根据自己所总结的经验、教训，或者说我们脑海里的知识，对事物作出判断。我们讲知识时代已经叫做知识经济的时代，知识经济的时代与传统的时代有非常大的不同，我们企业处于相当高速的发展期。在这种发展期企业有比较多的机遇掌握到资本，比较多的机遇融合市场，比较多的机遇融合技术性的东西转化生产力的东西，这三者结合来使企业处于相对高速发展期。这时候企业所支撑的环节点仅仅是由于产品或者技术是不够的，企业的运动支撑点。运动支撑点我可能感觉不到，我认同一种理论，大家看一看自己的企业，一个企业在高速发展的过程中间，它表现在哪些环节，今年的销售额是一千万，明年的指标销售额可能是两千万，这时候大家会逐步发觉到感觉到一个问题，一种存在性，除了产品、市场、技术是非常优秀的，内部管理也做得非常完善，但是它依赖于一件东西有一个缺陷，当我的产品部门的经理市场部门的经理销售部门经理同时休假三个月，看看这个企业处于什么样的状况？或者说我是一个部门的主管，让我部门里边最最优秀的员工或者最最能干的员工让他休假三个月我们这个企业会处于什么样的状况。大家会明白这个道理，这是我们未来企业发展除了经济运行模式，更多依赖于知识管理模式作为企业的支撑点。这点支撑点也是各位专家所强调的，企业、知识之间是什么关系？企业里边的知识管理是企业两大支点之一，现在传统的企业或者国有企业，包括政府机关更多依赖于前者，后者的工作做得不够或者不到位。我们希望结局工具性的软件和好的理念逐步帮助大家平稳渡过这个困难期。
整个企业里边是相互各个部门之间沟通和协作的过程，大家在办公室办公，靠办公引起整个企业的运作，企业里边去上班也好，去办公也好，首先它是取决于人与人之间沟通的环节，以前我们更多说企业管理上ERP，我们上CRM，我们上财务软件、物流软件，整合企业的基础管理，这只有人和人之间的沟通存在一个巨大的问题，也就是说销售部门的所有的信息能不能及时为我的产品设计部门去利用，在这种情况下，不可能依靠ERP这样的软件维持这样一套体系的整个知识传递链或者信息传递平台。这时候我们更多依赖于办公自动化，在过去的传统过程里边，现在发展到第三代办公自动化软件，它是知识管理理念为支撑的办公自动化环境，是依靠群体，大家整合的过程去完成的这样的办公平台，其实是我们企业里边知识运作与沟通的平台，这样做的时候，就对整个的办公自动化的软件提出一种新的定义，所谓新的定义是什么样的概念，首先我们强调一个企业它必须是可以全员合作的电子化平台，人与人相互沟通的环节，这很大程度上是企业的模拟，日常工作人员和部门之间的共同完成企业的运作，这是信息化最最基础的环境。
我们建立这样一套软件系统必须对工作效率，业务质量有一个推进性的作用，更加重要的一点，建立起来的具有团队合作化的环境，同时能够对团队进行监控与监督的作用。有的时候会表现为一种流程的跟踪，也就是说我企业里面有很多的业务，每个业务都是有流程的，我们如何判断说，某一个业务效率高低，是高还是低，是不是要进行一种比较或者企业业务流程的重组，我们看督导作用是不是能够起到作用？
我们建立信息化办公自动化的平台，我们必须对企业各个环节所产生的信息，每一个环节所产生的信息必须有一个安全的沉淀机制。为什么更多的是依赖于人去做，我们要借助系统，将人的知识一种经验在企业里面形成一种缩影，这种缩影对于企业来讲是非常重要的，比如我休假了，或者我离开工作岗位的时候，能留下一大堆的理念，使得别人能来吸取，依照这种方式去工作，这样的话跟传统的方式，人与人之间的沟通效率会高很多，这是第三个原则，必须是能够使企业宝贵的运作的知识或者运作理念能够沉淀下来，而不至于随着人员或者项目的终止而流失掉。
办公自动化软件必须对周边业务系统有一个良好的协同能力。刚才有一个教授讲得非常好，现在的企业里边所有的应用系统如果它是处于相对封闭或者说隔离的状态，这个信息系统对整个企业来讲没有太大的价值，对于单点对一个部门来讲是非常好的东西，我们建立运作信息沟通平台的时候，我们必须能够使得MRP2好的理论，财务产生好的财务理论，销售产生好的理论能够整合能够流畅的流转，这是信息化系统非常关键的环节。
我们架构这样的信息化系统必须整合的知识管理理念作为一种指导，这一点是非常重要的。我们讲了关于很多知识管理理念，知识管理理念究竟离我们有多远？开思是怎样理解知识管理理念的？
一个企业也好，或者一个部门也好，它是有很多的业务之间的连接来形成的，或者只是政府的机关也好，道理非常简单，也是这样的，由各个部门的业务环节有机串接着再生一起形成运作的整体。每做任何一件业务的时候在每个环节会产生大量的信息文档，比如说企业里边某一个业务经过三个部门来协调，当任何一个部门向下一个部门传递有表述性的信息和知识也好，通常会表现为很多的文档。这种文档相互之间千丝万缕非常复杂的关系，单点看只是某一个业务部门的业务总结，但是实际上它跟另外一个业务部门的总结存贮着内部的多元关系的。这时候如果是企业具有全面全盘了解能力的话，你会觉得非常有序。大多数的企业运作人员看到信息系统的时候，他可能很困惑，为什么非常困惑呢？没有全程参与，并不能完全理解每一个业务信息所产生各个环节，对于他目前来说所从事的业务环节的工作之间有多大的指导意义。我理解另外一个部门的业务环节的时候我非常困难，为什么？我跟他看待事物的方式不同，着眼点不一样。你的企业里边各种各样的信息系统，尽管你有非常好的MRP2，非常好的ERP，非常好的财务系统，对于企业的运作员工来讲它的知识非常困惑，并不能有效掌握这些知识，或者说将这些我们已经积累的知识经验作为新的业务的发展点来考虑，这一点是很多企业里面非常弱的，我们也开始解决企业这个问题作为知识管理的着眼点，我们称之为知识管理的经过有序的整理。面对这样一个信息系统，有的人会觉得非常困惑，我们会给大家提供一整套工具，也就是说大家看到带I信息的漏洞，希望大家完成的一项工作，将企业里边所有的信息经过整理以后，变成可以指导企业运作的知识。我们可以将业务产生的信息文档经过有序的整理以后它变成企业可以功用的资源，成为企业运作财务里边不可分割甚至最重要的环节。解决这个问题，就是所谓知识管理理念要求帮助大家解决的问题。同时，我们也把这个环节作为知识管理理念最最核心的环节。
大家可能觉得，我讲的这些内容跟大家国际标准化组织颁布知识管理理念实际上存在一定出入的，但是这个环节是中国企业里边存在最大的问题，同时我们希望解决这个问题成为整个企业知识管理迈过这个门槛最最重要的环节，这是知识管理的理念。
你讲了这些知识管理理念，前面很多专家讲了非常深奥的知识管理理念，现在讲知识管理理念已经变得成熟，我仍然感觉到比较困惑，知识管理理念我怎么去做？或者说企业有很多信息，我怎么样维护起来这样一个系统？我们有这样一个概念，类似MRP2有一个供应链供需链一样，我们有一个知识利用链，知识利用链是什么概念呢？我们把整个的企业的知识应用的过程划分成为四个阶段所谓四个阶段，收集阶段、整理阶段、发布阶段、再利用阶段，这四个阶段之间是什么关系，当一个企业处于什么阶段，这个企业里面最最困惑的，各个部门所有的信息各个部门的业务经验企业得不到有机的整理，这时候需要借助于收集这样的阶段，将企业里面的有效的知识进行一种沉淀或者说进行一种有效的积累。在这个环节的时候，我们要借助第三方的工具帮助大家做好这方面的环节，为后期更多的工作做整理。以前做知识积累或者收集的时候整理很多的信息和报表，有各个部门的业务总结，有各个部门的销售计划工作计划工作理念，甚至工作总结经验教训，这些信息文档如果直接拿给另外一个部门人员来用不具有指导应用的。因为我们所从事的事物的着眼点不一样，新企业里面沟通很多，但是效率并不高，这是最大的问题症结所在。我们强调知识整理环节，整理的环节我们做什么呢？我们应该借助于一种工具，将各个部门所原始积累的文档按照企业的规范，或者说企业运作的经验进行有序的整理。非常简单销售部门整理出来的文档，可能带着销售部门的信息，当财务部门或者产品信息部门看这些信息文档缺乏信息的引领途径，这时候必须依靠这样一个环节进行专家进行知识的定义域分类，而且将相关文档的外延部分相应的整合起来，大家会看到这之间有价值的环境。我们必须对这个文档进行再分类，以及富于新的安全使命。大家可以看到，其实整个的企业里面的知识的利用的过程相对来说还是比较漫长，并不是说简单把信息文档做了沉淀或者积累，装订好放到柜子里就完成了。必须依靠这样整理环节对企业进行分类，这时候赋予它的就是新生，不单单是枯燥无味的一张纸，是企业里面的信息系统，也就是说为它由信息过渡到知识奠定了一个基础。我们是我们讲的整理过程。
我整理得也整理得非常好了，这时候我怎么样把这些知识或者说把这些信息整合得送到我企业里面的员工手上，让他们能够很容易我希望做任何一件事情找相关指导文件会找到，这时候需要很好的环境，统一的入口，我们叫做发布环节。企业里面的信息通过一种方式发布到里边。根据发布的信息找到想要的东西，开思也在利用这样的环境，我们将所有的文档分门别类整理，通过信息门户定期发布出来，有新员工来之后，并不像传统接着很多部门的环节，依靠发布系统的引导，找到利益相关的，看到薪金待遇，福利制度等等这些东西检索到，需要看到我自己业务环节根据这个引领，跟哪个项目有关，看起来这个项目我需要具备的周边知识，看周边知识的时候，我可能需要哪些专业的知识，整个的过程非常简单，就像我们平时在新浪上看新闻，我看到一条主题新闻跟主题新闻底下有相关的新闻，相关的知识通过在整理当中赋予新生命，也就是说信息内链的环节，这样企业员工变得很容易找到我想要的东西。
经过发布环节以后，企业里边的知识管理工程初见成效了，我可以将更多的人的经验也好，发布对企业有价值的信息为第三方的人员所重用，再利用的过程是我们所强调。经过知识管理链的循环，它是不断循序渐进的过程，并不是某一个环节结束以后就结束了，项目永远终止了，停留在这个水平，根据实际的应用水平不断循环往复，不断提高层次，借助某一个环节可以借助某些工具，我们是整体信息化的解决方案，每一个环节比如在收集阶段的时候，可以借助于OA，办公自动化软件，CRM、邮件一路通进行信息的沉淀管理的作用，
过渡到知识整理环节的时候，可以依靠KM进行知识的分类再分类，定向、进向的方式，甚至完成企业主动获取知识经验，比如我对某一类的知识或者某一类新的信息我可以订阅，一旦有新的信息系统出来我可以主动收到系统发的邮件，会提示你哪个东西又有新的发展。
当我过渡到发布阶段的时候，可以借助自己的信息门户WEB Office，按照内部信息和外部信息的区分放到共用的网，大家根据网站的引导可以检索内合企业里边的知识。比如IBM爬虫式的引擎，借助于IBM的信息门户把它表现出来。这个系统在建设过程中间可以不断循环往复，首先使用哪个环节，首先采购哪个软件，并没有先后的顺序，给办公自动化系统带来非常大的便利性。无论哪个应用软件之间数据都是无轨集成，并不是采用A软件，B软件不得不采用，利用B软件的时候必须架构于A软件的基础之上，这是对我们这套解决方案里面是不存在的。衣服于循序渐进的过程，里面软件先使用哪个软件后使用哪个跟信息化建设并没有必要的关系，只要完成这四个步骤就可以完成基于知识管理的信息化的过程。这是我们非常独到的一点。
知识管理如何和办公自动化紧密结合起来，或者说把办公自动化环境的建设作为企业知识管理建设的重要组成部分或者作为它的奠基石来做呢？根据多年的经验，大家知道，开思跟金蝶整合之前，我们在解决方案已经发展六个年头了，我们现在的产品是第六个版本，我们有一个推进型的过程，我们讲整体解决方案的过程中间我们强调信息化的战略合作伙伴，这种伙伴如何帮助企业完成这样的过渡过程。按照我们的经验我们把它分成五个阶段。第一个阶段首先建立办公与协作的沟通平台。也就是说首先建立这样一个沟通平台，将这个沟通平台之间完成人与人之间的整合的过程。这一点是第一个。
第二个环节，大知道现在应用得非常多人与人之间沟通除了电话以外就是邮件了，它可能是我们目前为止人跟人之间沟通的仅仅次于电话的信息沟通的信息载体，对于IT行业来说它所占的比重可能会大于电话。这里面会蕴藏着很多很多我们企业里边的关键信息，一般的情况下，每个人的邮箱分配完了以后可能就结束了，里面尽管有很多的东西，对于他来讲进行整理与分类，我们希望建立内部邮件与外部邮件整合的系统，一旦整个企业信息化系统建设到一定的程度以后安全性就变得非常敏感，这时候将内部邮件和外部邮件进行分离，进行非常有效整合的管理。第三个步骤建立提供自身与外围联系更加紧密的信息沟通平台，我们的产品、服务都定期挂到信息系统上，使得客户访问我们的时候或者我们在跟客户沟通的时候有一个很完善的平滑的过渡平台，这几个环节是企业对外最最重要的环节，企业内部管理也好，企业的整合信息也好是自己看得到的东西，通过第三方的人看到这个企业的时候最看重你的产品和服务，你的对外的形象。这是第三个环节。
第四个环节，通过前面我整理很多相对的经验或者说电子化的文档，我们必须提供安全、全面、高效的电子化的文件管理系统，将你原本基于书面模式的纸制的文件管理系统用这个东西取而代之。到底非常简单，因为你是书面的很多的东西，到这个情况下为了保存它的严密性，必须把束之高阁。如果要敞开通用性的话，必须把它拿下来拷贝很多份散发到很多人那边去，这两者之间有不可协调的矛盾的，借助于电子化的文件，文档的管理和文档的安全性的管理分发会非常紧密，我们企业原本有一个用户，他做证券的，企业里边很多绝对信息不允许带回家，尽管自己看到，只允许把这个文档存储在服务器，只能通过浏览的方式来看，什么东西是全面而高效，是它的文化管理系统。前面四个环节建立完毕我们提供信息门户与知识发布系统。这对于我们里面的任何一名员工来说都是至关重要的，我们强调一点，用户可以通过这个系统对我企业所产生的各种各样的信息能够有方便的检索。经过这样五个步骤的建设，我们可以来做所谓知识企业的管理模式的办公自动化软件，或者基于知识管理模式的信息化系统，是这样一个过程。
谈到信息化的建设，我们不可回避谈人的概念，也就是说我作为一个企业里面的信息管理人员，我跟这个企业之间是什么样的概念。也就是说在建设的过程中间，作为我们的IT人员，它跟企业的信息化系统之间的关系是什么样的关系。企业的IT人员是系统信息规划人员和的引领人员，怎么讲这句话，如果你是一个企业的IT的主管人员，或者技术人员也好，你在过去企业信息化建设当中担任的角色或者大量从事的工作是什么工作，软件的评估，软件的采购，软件技术的研究，可能以上占了80％的经历，真正企业的应用作为企业IT人员可能考虑非常淡的一点，这时候会产生非常大的一点，起并不是企业信息引领人员的角色，只是IT人员的角色，人感觉不到这样信息化的系统对企业的推动性。
在建设基于知识管理的企业模式的办公自动化软件的时候，首先改造的就是IT人员个人理念的问题。大家以前可能还有很多这样的经验，如果我是这个企业里面我是CRM或者做财务软件，我在企业所起的地方相对比较高端一些，我是企业里边做办公自动化的软件我可能相对来说位置偏低的角色，为什么？我这个系统感觉不到这个软件的必要，感觉办公自动化的可有可无的系统，基于这种理念推广整个软件信心不足或者重视程度不够，这时候需要IT信息建设者我们作为IT引领人引导企业引领企业，如何区分办公自动化软件和周边管理软件之间的差异，相互之间是什么样的关系。我们所强调的就是，应该为企业提供更为丰富的运作知识。一个企业里边，物流软件、财务软件可以产生很多的数据报表，这些数据报表作为企业决策的终端数据，大家可以实际想象一下，在整个企业里边有多少拍板仅仅根据数据系统做决策的，我的老板可能在这个事情拍板的时候首先会看完数据报表，仍然需要将整个部门的骨干召集起来开会，根据大家对事物的看待方法进行最后的决断。大家想一想为什么这样做呢？传统的信息化建设软件里边有一个不足的地方，也就是说它提供的数据本身纸化的东西，更多理性化的东西是无法通过ERP软件提供的，必须基于全新理念的软件来提供的，也就是我们这套软件系统。几年前我们有一个非常好的制造的客户，它的日本的企业提供机芯的，有一个阶段老板觉得，连续两个月整个的企业销量以翻番的方式在增长，看到市场来的报表的时候，觉得这个企业市场做得非常好或者这个产品相当具备竞争力，导致他作出一个决断，然后他就拍板了，大量采购零部件，大量向OEM工厂下定单，当他完成这些部署以后，他发觉他的销量陡然下降下来了，大家百思不得其解，我们提供的K线非常好，为什么突然往下掉了，在日本最大的竞争对手，主营生产车间在那两个月时间着火了，我们看到这个信息知道了，而且有很多人知道这个情况，但是唯一不知道是老板本人不知道这个事情，根据数据分析系统K线得出未来的趋势，按照这种方法并没有错，但是周边的应用逻辑和数据逻辑没有很好地整合起来。大家由此可以想到，在我们这个软件系统如果整个数据系统和信息系统处于这样的情况的话，这个企业信息系统存在多大的漏洞和弊端。我相信企业IT领导都有这样的感触。作为我们这样的角度来讲，非常希望提供办公自动化软件信息化建设系统也好或者整个方案也好，希望为我们的周边应用软件提供非常好的协作化的平台，大家应该做到什么样的模式，我认为一个企业非常好的信息化分析系统，不要讲信息，只谈报表，大家想一想看，作为一个企业里面的IT人员能出什么样的信息的报表是好的报表，其实应该能看得出，我给企业的老板，我给他一份这个月的销售报表的时候下面应该有很多的链接，这个链接表示我竞争对手在干什么，每一个销售部门的环节下一个月的销售目标是什么，市场部市场动向，主生产车间下一个月按照的生产计划是什么，只有这种情况下周边信息衬托的时候，主营信息系统所产生出来的绝对的业务数据才有一种真实的数据或者才是真正有效的东西。我们企业里边的信息人员在架构整个这套系统的时候，应该有这样一种理念，你架构好的系统，是为整个企业来服务的，而不是单纯说，我管理一些文件，为办公室的秘书提供。基于新的软件，它的外延是非常丰富的。
办公新加坡软件和企业信息系统之间的关系。我们可以利用办公自动化软件系统将企业里面更多隐性的知识显性化，将知识管理这样一个相对高端复杂的应用逻辑，把它变成平时而简易应用软件的过程。
信息化建设过程当中基本的过程是什么样子，整个的过程之间有会哪些障碍？核心业务、数据交换系统、安全与控制系统。在这几个环节的时候，建设周边的信息系统，这些圆圈信息系统都可以代表所采购的软件，单个的软件在拼凑的时候都是非常简单的，企业要求这样来做，剩下都是技术问题，技术问题我们的软件供应厂商是非常专业的，他很容易帮助大家过渡，帮助大家建设这样一个系统。大家看到没有，在整个的办公自动化信息技术的建设过程当中有一个最大的困难期，有一个相对漫长的期间，也就是说由我相对周边业务系统完成以后，过渡到建立这个企业知识库的过程。这是一个相对来说困难期，为什么是困难期？这就回到IT技术角度来谈。大家发现从企业里边一个应用软件过渡了以后，过渡到企业里边的知识库的时候更多依靠你自己，首先懂得IT技术，这是一个先决的基础条件，其次必须懂企业的模式，懂管理，懂自己的特色，只有这三个方面都具备了，你才可能建立所谓企业的知识中心，这个阶段可能有几次往复甚至多次往复，并不是我买一个软件就解决这个问题，并不能解决这个问题。软件供应厂商来讲我们会给大家提供这样一个工具，我们销售给大家不单单是一个产品，我买一个开思OA就解决这个问题，我们根据很多各个行业里边所总结出来这样一种理念，这个企业处于什么样的模式，工程师根据你们的企业调查出来的结果，这个企业里面销售文档体系应当怎么建，应当怎么分类，这个企业的财务信息怎么建，怎么分类，甚至由哪些人去做。这是我们所强调，我们呈现给大家不仅仅是一个产品，更多是一个解决方案，或者说是一个解决的过程，这时候大家可以想象，你能明确判断出这个企业在过程重要需要多少钱，哪些环节需要花多少钱。随着信息建设周期的长短和投入的资金和人力是相对成正比的，尽管不是绝对正比，相对成正比，这时候建设整个信息化系统的时候，会有这样一个评估。
信息化初步的过程和其中最大的门槛在哪里，也就是说在于由单个应用软件过渡到整个的企业知识库过程，存在着相当大的困难。这些东西可以有赖于软件厂商解决问题，比如像我们这样的厂商帮助大家渡过困难期。
提几个建议。知识管理软件给你，作为你来讲，或者你是一个企业里面的决策者也好你是企业里边信息管理人员也好，知识管理究竟给你带来多少？比如说我作为这样一个角色的话，我怎么样帮助企业进行知识化管理，或者从哪些角度着手做这些事情？理念很简单，很多的环节过程大家也明白了。我怎么样的方式做切入。这种情况大家会看到，我们会提供几种方式，首先就是说你可以跟你的企业和老板，或者说你的决策者沟通一下，你分析一下整个的企业的所安排的所有的工作是不是可以高效率地完成，怎么排出工作流。高效率的环节是怎么组成的？我是不是能够很有效完成，尽管我安排了张三李四王五大家协同工作，但是大家之间是不是存在拖沓和沟通的问题，存不存在效率。作为整个企业的信息决策人或者作为拍案决策人对于整个事物的过程能不能有效的控制？也就是说能不能及时指导所有的岗位和部门目前在做什么，做到什么程度？或者说每一个环节都花多少时间，这是讲究业务部门的过程。
我产生出来所有的信息，我每一个环节产生出的信息能不能得到有效的管理，这些信息是不是全部存在于人的脑子里边，或者说存在于几个人脑子里边，当这几个人离开这个环节的时候，这些东西就消失了，它并不能够延续。这里边是不是有积累？另外如果我能够有效的积累，也就是说企业里边的知识这些业务的知识有多少可以，尽管整理很多的东西，整理出来的东西，有多大的程度可以推荐给其它人或者以后在从事这个工作的时候可以享用和共享，你可以从这几个角度进行切入，任何一个角度的切入最终可以完成你的目标，根据企业的实际情况分析一下，从哪个角度去切入。同样碰见大家常见的问题，我们经常犯的错误。首先我强调的，正像刚才李院长讲的，现在的知识管理软件要求是一个整合的信息系统，要求全员参与化的，这种全员参与化要求所建立的电子化的协作环境或者自己建立这样一个沟通环境，是不是真正有效？是不是方便了？是不是操作起来之间沟通很累。这个情况下，就是建立了电子化的协作化的方案。
另外一个，企业里边所建立的工作流是不是完善？按照传统的观念，做的时候价值在里面，交付A部门的张三李四王五，李四是不是处于冗员阶段的，李四处于的阶段是不是属于删减的。建设好整个的知识管理系统的时候，这个企业里边信息经理人，也是我反复强调的企业信息引领人这样的岗位，是不是安排到位了？是你本身挑一个IT技术很好的人就去暂时替代这个工作，还是应该挑选一个更多懂企业懂管理懂业务知识，具备部门与部门沟通的人做这个事情，这一点对大家来讲是非常重要的。也就是说强调的设一个信息岗位是不是到位？最后一点你的目标是不是明确？整个的知识管理工程是一个循序渐进周而复始的过程，在这个过程当中第一个循环只能达到这样一个层面，最典型我可能所有的业务系统都没有，我仅仅有人，所有的模式都是人工的，这个阶段所设定的目标不应该和采购整合业务信息系统锁定的目标是一致的，这个情况下欲速则不达。系统建设的目标一定要明确，如果基于这样一个明确的目标做事情的话，就变得非常简单。
我们只有一个目标，希望将知识管理概念变成平时而普通的应用软件给大家，这一点希望将知识管理中的理念变成得简单。
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