央企巨人的新玩法——江苏电信电子渠道运营中心

 
从8、9个人的势单力薄到300多人的松耦合团队协作,从月理千单到渠道占比名列前茅,从满足温饱到到高薪引入人才,四年时间,中国电信江苏电子渠道运营中心(以下简称电渠中心)在摸索中,用互联网玩法走出了一条运营商“互联网化、电商化转型”的道路,变成央企体系内的一个改革“特区”。

传统电信企业怎么了?

一说起电信企业,人们的第一反应无外乎垄断行业、大国企、工作稳定,细细吐槽一番则不外乎上网收费贵、霸王条款无法拒绝、企业环境封闭,里面的人清一色地拿着高工资、干着闲活、陪着各层级的领导一起慢慢变老。

而随着智能手机、电商以及BAT的迅猛崛起,移动互联网的浪潮构建了经济、社会发展的全新图景,成为每一家企业、每一个人都必须面对的“正在发生的未来”。那么对于传统的电信运营企业来说,电信业务为什么不能通过线上销售?上网需求为什么不能个性定制?电信企业为什么不能以互联网思维打破固有体系下的人员配置问题?传统国企为什么不能种植互联网文化基因?

2011年,中国电信江苏电子渠道运营中心正式发文成立,作为中国电信江苏分公司的直属经营单元,承担电子渠道的规划与运营。由此,一个基于互联网方式运作的线上渠道正式启动。在电渠中心总经理陈勇刚看来,“消费互联网也好产业互联网也好,国有企业未来的改革中降本增效是主旋律,而在这过程中一定会用到互联网的模式”。对电信企业的整体业务而言,电渠中心最大的创新价值便在于抓住社会趋势,降本增效,并且让电信成为年轻人喜爱、愿意投入的企业。

电渠创新三步走

作为电信中的黑马,电渠中心形成以网上营业厅、掌上营业厅、短信营业厅、社会分销联盟四大平台为主体,以天猫、微博、微信、易信、翼猫、iTV、天翼生活、苏宁京东等新兴渠道为补充的电信全业务独立经营体系,为江苏电信年贡献70万天翼、44万宽带、1.5亿流量收入,实现65亿元交易额,年度总浏览量4.15亿次。

为实现互联网化运营,电渠中心运营团队迈出的第一步首先是学会用互联网方式表达自己的产品和业务,在线上使用微博、微信等互联网化方式去和用户沟通,而不再单纯依靠此前通过媒体、广告公司、营业厅等实体宣传;学会用搜索关键词、微信、H5等互联网的投放方式寻找客户群。

第二步是把运营商对用户的商务和服务搬到网上,且通过ERP系统整合线上线下,形成一个闭环,为用户提供一点一站式消费体验。对电影大片党来说,想要网速50M以上、只需两小时的高清大片极速体验,怎么解决?营业厅取号排队简直不能忍,线上一点一站式消费才是正确的打开方式。第三步则是学会用互联网思维去寻找新的客户群从而获得新的市场份额。

在现场,领衔专家范教授认为,作为网络运营商,电信企业未来的出路只能是以内容为王。

电信也能阿米巴

相较于传统企业的上下森严的等级文化,电渠中心的扁平化明显,各个业务负责人化名为“巴掌”,既取其移动掌握之意,又蕴含着团队中一个巴掌拍不响的管理之思。

在工作方式上,电渠以互联网式“大平台、小团队” 运作,将企业划分为小的项目组,自行制订计划,独立核算,自主成长,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”,团队追求速度与极致、注重口碑和平等自由的文化基因,这就是电渠独特的“阿米巴”精益创业运作模式。

如果说电渠中心的创新改革是带着脚链跳舞,那么在国企的固有体系内,如何提升现有人员的能力,同时利用薪酬、成长空间等杠杆把优秀人才留下来,是决定企业的创新能力能否持久的关键所在。这同样成为电渠运营管理所面临的极大挑战。

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