财务与会计 | 浙江交通投资集团财务数字化转型及管理重塑实践

编者按：

新时代，数字中国建设全面铺开，世界一流企业建设提速。在此背景下，浙江交通投资集团(以下简称“浙江交通投资集团”)把数字化改革作为提升企业治理体系和治理能力现代化的核心工程，加快实施“数字交投”战略，涌现出一大批优秀、成熟的数字化成果，尤其在财务管理领域。

以金蝶云·星瀚数字化平台建设为依托，浙江交通投资集团高效集成、赋能管理。一是搭建业财资税一体化平台，集成58套关联业务系统和资金、税务、票据、档案、预算等功能模块，结合低代码、微服务、RPA、RFID、OCR、语音识别等技术，高效采集1314个核算单位56个国民经济行业线上线下数据，实现数据贯通、业财融合、价值沉淀；二是搭建数据中台，通过数据采集、存储、清洗等环节，缩短计算周期，以多主题可视化看板构建多层级的管理框架体系，实现数据高效精准地从业务侧流转到管理层，为管理决策提供强力支撑。

本文引自：姚慧亮、刘玲娜、徐立言.浙江交通投资集团财务数字化转型及管理重塑实践[J].财务与会计，2024，（8）：34-40.

2021年12月,国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，从顶层设计明确数字经济及其重点领域发展的总体思路、发展目标、重点任务和重大举措，为推动数字经济高质量发展提供指导。企业数字化转型已成为时代的热点和共识，而财务数字化是企业实现全面数字化的最佳突破口。浙江省交通投资集团有限公司以财务共享为核心牵引集团财务数字化转型，积极发挥财务管理支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险的功能作用，围绕“降成本、提效率、控风险、促转型、创价值”总体目标，以“改革与管理”为两翼强能增效，深度融合国务院国资委提出的世界一流财务管理体系“1455”框架，不断推动财务管理组织变革、制度变革和手段变革，努力打造“创新领先、治理现代”的行业管理标杆，最终实现集团公司“争创世界一流企业”目标。

一、财务数字化转型及管理重塑的建设目标

浙江交通投资集团是浙江省综合交通投融资主平台和综合交通建设主力军，统筹承担全省高速公路、铁路、重要的跨区域轨道交通和综合交通枢纽等交通基础设施的投融资、建设、运营及管理职责。“十四五”期间，浙江交通投资集团规划完成超5000亿元的交通基础设施投资任务，并将进一步拓展业务布局，成为覆盖咨询设计、工程施工、建筑材料、商贸物流、交通商业服务、土地资源开发、信息与数字技术、交通装备制造、产业金融等业务的交通全产业链多元化企业集团。从内部环境来看，浙江交通投资集团财务数字化转型前，财务管理工作主要存在财务工作效率待提升、集团内控机制待加强、业财协同机制待完善、数据赋能价值待挖掘等问题。为此，集团以财务共享为核心牵引集团财务数字化转型，推动作业模式从分散到集中、工作手段从人工到智能、组织结构从树状到平台化、工作机制从专业分立到多跨协同、工作目标从监督到服务，最终实现“争创世界一流企业”目标。

作业模式从分散到集中指共享驱动，推动服务规模化升级。结合集团财务核算特点，将原先分散独立财务作业工作进行集中共享，发挥规模效应、集聚效应。

工作手段从人工到智能指技术驱动，推动工作智能化升级。结合先进的数智技术，将人力密集的工作转型为技术密集，提升人工效能、工作质效。

组织结构从树状到平台化指人才驱动，推动财务生态化升级。结合集团现行组织管理机制与行业先进经验，从一体化组织向三支柱架构跃升，进而提升人才专业能力、发展潜力。

工作机制从专业分立到多跨协同指数据驱动，推动决策数字化升级。结合集团业务特点，从专业分立向多跨协同演进，推动管理全闭环、多视角。

工作目标从监督到服务指价值驱动，推动管理体系化升级。基于大型集团企业现代化总部理论，将总部职能由监督管控转型为服务赋能。建设服务型、伙伴型总部。

二、财务数字化转型及管理重塑的构建路径

(一)推动财务管理组织变革

浙江交通投资集团在“十四五”财务发展规划与财务组织转型方案中，明确提出以财务共享为起点，构建“以战略财务为引领、业务财务为主体、共享财务为基础”的新型财务组织模式，由财务共享中心承接集团财务基础及财务数字化工作，释放基础核算资源，由业务财务为业务单位提供全价值链业务财务管理及经营决策支持，由战略财务从全面预算、成本管控、税务管控、司库管理、投资管理等方面为集团提供全面支撑赋能，通过业务数字化、财务标准化、流程模块化等基础工程，促进财务核算集中化、财务管理专业化、财务业务一体化，将传统财务管理职能转向提供综合化、智能化的管理决策支撑。

(二)推动财务管理制度变革

在组织变革的推动过程中，浙江交通投资集团组织了多次涵盖财务转型理念,共享前后变化，战略财务、业务财务能力提升的相关培训，各二级集团目前也已按照集团“十四五”财务发展规划与财务组织转型方案完成本集团财务转型方案拟写工作，并按照新型组织职责分工，修订了资金管理、支付管理、行政费用管理等多项管理制度，确保了财务转型有据可依。

(三)推动财务管理手段变革

为更好地实现目标，浙江交通投资集团财务数字化转型按照“1+2+N”的思路推进，“1”指建立一套含制度、流程、数据、系统的统一标准，夯实建设基础；“2”指搭建“业财资税一体化平台”和“数据中台”两大平台，提供系统工具；“N”指围绕全面预算、合规风控等财务职能打造N个应用场景，深化财务职能。

1.建立一套统一标准。浙江交通投资集团在统一标准方面主要采取了两项举措：一是在财务数字化建设之初启动会计标准化建设，将原3万余个的会计科目整合减并至约5000个，并完成主要业务核算手册编写，总字数达23万字，为后续规则梳理与自动化核算奠定了基础；二是财务数字化建设过程中推动各项工作标准化，组织调动各部门40余人历时5个月共同完成一套标准化手册，覆盖了流程、作业、数据、系统、运维等各方面工作，共计32万余字、1300余页，为财务数字化后续平稳高效运行夯实基础。

2.搭建两大系统平台。以金蝶云·星瀚数字化平台建设为依托，高效集成、赋能管理。一是搭建业财资税一体化平台，集成58套关联业务系统和资金、税务、票据、档案、预算等功能模块，结合低代码、微服务、RPA、RFID、OCR、语音识别等技术，高效采集1314个核算单位56个国民经济行业线上线下数据，实现数据贯通、业财融合、价值沉淀；二是搭建数据中台，通过数据采集、存储、清洗等环节，缩短计算周期，以多主题可视化看板构建多层级的管理框架体系，实现数据高效精准地从业务侧流转到管理层，为管理决策提供强力支撑。

3.打造N个应用场景。结合数据驱动导向与多元管理需求，打造了全面预算管理体系、多维管理报告体系、管理层数智驾驶舱、业务层数智应用多个应用场景，赋能智慧管理，强化企业治理效能。

一是打造全面预算管理体系。以内建PDCA管理闭环、外链各类业务管理系统为思路构建全面预算管理体系。重点关注战略指引、经营计划、业绩考核，联动嵌入各流程环节的规则引擎和智能探针作控制与预警，结合集团共性与个性化业务逻辑构建反映内外部动因的预算模型，实现全面预算管理体系转型升级。

二是打造多维管理报告体系。以“智能化、多维度”与“管财同源、分层分域”为思路构建多维管理报告体系。基于智能合并和多维数据架构，实现“4号出快报，8号出正报”、灵活处理多口径和多版本数据，提升管理效能；基于集团全面指标体系，寻找数治盲区、深入剖析业务、构思指标分析应用方案，从通用端可把握整体运行方向、提示重大风险问题，从个性端可剖析具体业务成效、识别管理重点。

三是打造管理层数智驾驶舱。围绕“世界一流财务管理体系”目标要求，筹建数字化应用场景，推动战略决策导航，赋能智慧决策。通过数据沉淀、模型提炼、可视化分析、应用平台交互，构建战略级风险管理、精益成本管理、企业经营画像、票税一体化、大额资金监管等管理场景和项目，实现数据互联、实时更新、数据洞察、趋势预测，传递目标执行、资源分布、发展趋势、成本管控、风险防控、绩效对标、结构优化7大领域战略情报，提升产业竞争力、整体发展力、风险防控力。

四是打造业务层数智应用。基于系统贯通、业财融合、智能预测、智慧分析，为各级单位研发各类数据应用工具。如提供养护投入策略评价、供需资源整合推荐、客户评级授信建议、债务风险量化预警、“两金”项目异常提醒等多元化数智应用，为集团各大业务板块治理质效提升赋能。

（四）推动财务管理能力变革

目前，浙江交通投资集团已通过财务数字化转型全面推动财务管理组织、制度和手段变革，建成集团财务管理领域支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险的五大功能，深化推进集团高质量发展，助力集团实现“争创世界一流企业”的总目标。

1.具备支撑战略能力。按照财务数字化理念，基于金蝶云·星瀚系统重新打造全面预算管理体系，为科学配置财务资源，实现财务预算与业务、投资、薪酬等预算的有机融合，便于集团借助预算手段对内进行资源调节，对外进行战略资源支持，并将预算与考核闭环、总分预算联动、预算偏离控制相结合。

一是战略引领。实现战略预算互通，预算编制、分析过程体现战略的前置引领。

二是编制灵活。改变原预算系统单一填报体系，建立总分预算填报体系，实现总部资源整体把控，企业范围内自主调配的编制灵活度。

三是管控有力。通过与招投标、设备资产、项目管理等业务系统集成，将预算管控前移。

四是分析有效。通过数据多维度分析、多视角对标，形成一套预算预测模型方案，科学反映管理目标和资源需求间的关联。

2.具备支持决策能力。借助财务数字化应用为“数字交投”中心云及6朵业务云场景提供多维财务数据源，并利用大数据分析技术，发现潜在规律，提供准确、高效高效、多维数据信息，通过各类分析模型为战略财务提供决策依据。

一是提升精细化管理能力。搭建财务综合类中心云驾驶舱，看清内外部经营形势，洞悉经营管理问题，作出精准管理决策行动。构建企业画像指标体系，分析内容覆盖发展潜力、竞争能力、风险管控、价值贡献、重大任务5大领域，为企业经营决策提供整体财务指标参考。

二是提升业务端分析能力。通过为业务端建立多维管报体系及智能合并架构，提升快报合并效率2个工作日，加快“交投大脑”驾驶舱分析效率。满足股权、考核、行政管理、板块管理等多种数据加工口径，满足各级组织个性化数据分析需求，并自动形成分析结果及移动端便捷可视化展示。

3.具备服务业务能力。通过财务数字化转型将财务管理主动融入业务事前、事中、事后全流程，识别业务改进的机会和目的。深化业财融合、数字化协同，强化财务共享与产业链、供应链、人才链的有效链接，推动各方主体、各类资源、各种要素协同联动聚合发力，实现内外部利益相关者价值共生、共享。

一是加快业财多跨场景联动。实现与商旅服务、行政集采、人力共享、合同数字风控、智慧矿山等17个业务场景协同，助推商旅一站式和行政物资集采等业务共享应用，促进内部需求整合、优质供应资源共享。

二是提升管控效率。坚持效益优先，加大共享报账、财务核算、经营分析等集约化管理，借助RPA等自动化工具及模型，在共享报账上实现一站式线上报账支付，实现高速营运收入数据自动采集、快报填报及纳税税企直连、汇率自动更新、资产自动盘点等核算场景自动化，提升凭证自动化率达92%，资产盘点效率提升93.8%，资金自动核销率达90%以上。

4.具备创造价值能力。通过财务数字化变革在成本管控、共享运营、产品自研及产教融合等方面有效拓展运用，为企业降本增效、内控管理及品牌打造创造价值。

一是扩大共享运营价值。财务共享为成员单位提供业务运营、财务咨询、数据服务、技术实施及培训服务等5大类29小类服务，有效降低各单位财务人员46.4%的人力成本，潜在人力节约收益约为9137万元/年。

二是助推精细化管理。构建成本管控场景，实现成本动因指标量化、动态分析预警、措施分解追踪的闭环管控，解决成本管控看不清、找不准、管不住的痛点。

三是打造卓越产品品牌。交投共享作为国内财务共享领域的先进案例，获得国务院国资委首届国企数字场景创新专业赛二等奖，自主研发RPA数字员工等2项产品并取得软著，代建的债务风险防控场景在浙江省国资委推广应用。

5.具备防控风险能力。借助财务数字化手段健全风险防控体系，在债务风险、“两金”风险及廉政风险方面，实现经营、财务风险精准识别、及时预警及有效处理。

一是做好债务风险防控。打造资金管理、评级授信、债务风险防控等基于算法模型构建的智能应用，推动风险防线前置，基于内外部业财数据和机器学习算法，筑牢债务风险防线，所代建的国资端债务防控系统已为全省2600余家省属企业提供债务风险主要的分析预警和应对支持服务。

二是预防“两金”风险。通过应收款项场景构建覆盖信用评级、额度管理、销售管理、回款对账、逾期催收全流程的管理体系。

三是杜绝廉政风险。借助商旅及集采场景杜绝差旅超标、资金错付、预算超支、超股比担保等违规行为；自动识别公差私旅、公车私用、拆单交易等违反中央八项规定精神的可疑行为，提升审计监察工作效率与威慑力。