客户案例｜天传所：链接业财一体化发展

20% 成本计算效率提升

70% 数据统计速度提高

企业名称

天水电气传动研究所集团有限公司

地区、行业、业务范围

天水，装备制造-电力电气及输配电设备

企业规模

约400人，7.4亿营收

行业地位

省级专精特新企业，获得国家授权专利130项，软件著作权52项，荣获省部级以上科技成果奖136项，获得甘肃省政府质量奖提名奖、天水市人民政府质量奖、甘肃省著名商标、甘肃省用户满意企业、AAA级质量信用、国家绿色工厂等级等多项荣誉称号。

使用产品和服务

金蝶云·星空

集团管控、业财融合、研产销一体化

>> 产品力：生产全生命周期管理、质量管理及追溯

>> 交付力：以项目为核心的研产供销一体化、工序级生产

>> 收益力：业财一体，项目制造管理，实现项目成本管控及利润核算

应用价值指标

搭建人、财、物一体化控运营平台，全集团80%的业务在统一平台处理，业财一体化已覆盖90%。成本计算3分钟可完成计算，成本计算效率较以前提升20%。月度材料报表出具只需10分钟，数据统计速度比建设前提高70%，结账速度有效提高，1天内完成。

企业简介

天水电气传动研究所集团有限公司是甘肃电气集团电气传动及自动化产业集群的核心企业、主要科技支撑力量，是兰州长城电工股份有限公司控股的国家级重点高新技术企业。公司是全球中小型定制化高端装备制造业的引领者，主要从事石油、矿山、新能源、智慧城市、加速器、电厂（站）等领域的电气传动及自动化系统与装置的研发、设计、制造、销售、系统集成和总包服务。

电气自动化行业市场竞争激烈，企业需要不断提升自身的核心竞争力，包括技术实力、品牌影响力、产品质量等方面。同时，还需要关注市场需求的变化，及时调整产品结构和经营策略，以应对市场竞争压力。原材料采购、生产制造、物流配送等，企业需要关注供应链的稳定性，建立健全的供应商管理体系，及时应对供应链中的各种风险，确保生产运营的顺畅。

公司总体发展战略为“三四三”战略。实现三个转型：从传统行业电气系统集成向数字工业转型；从电气系统向机电一体化系统转型；从机电系统集成向项目总包及开发转型。

背景洞察

随着企业的发展方向和战略布局的调整，原本老旧的ERP系统功能有限且业务系统与财务系统不统一，公司日常经营息息相关的多个业务领域只能采用原始的方法进行管理，落后的信息化水平与管理层不断革新的管理期望之间产生了越来越大的矛盾。

集团管控难

集团和运营部门难以及时掌握生产、采购、核算等各个业务领域的运营状态与执行情况，对项目全过程管控支持比较薄弱

业财协同性差

业务财务两张皮，信息不共享不同步，沟通成本高，且导致重复性工作，工作效率低

协同效率低

部门之间的信息，业务板块之间的信息，很多是信息的孤岛，彼此更缺乏流程的联系与整合

解决方案

全面整合天水电气传动研究所集团有限公司、子公司、分公司与国家实验室资源，发挥公司技术、行业、人才、科研设施的基础优势，提高研究成果科研转化的能力，加快科技成果转化，促进自主创新体系建设，做大做强国重实验室专业化配套能力，借助新一代信息系统的建设对集团公司工程项目管理、研发项目管理、营销管理、财务管理、供应链管理、生产管理等各方面进行优化建设，建立了业务财务一体化的信息流闭环，各个业务单元联动作战、协作办公，实现了从源头订单到业务运行，乃至财务结算、账务处理的上下游紧密链接，全程可追溯。提升集团化管控能力，增强整体竞争力，降低经营风险，实现企业战略目标。

场景1：

研产一体化平台——实现生产过程管控

天传所集团生产环节依赖人工进行业务运营的支撑，在业务系统中只管理了原材料的出入库，对成品的生产入库及销售出库未进行线上管理，以及成本核算需要财务人员按照手工报表的数据进行手工计算分摊和计算，工作量大，容易出错，数据也不能有效沉淀，难以为经营决策提供支撑。

经过整体业务优化后，目前在系统中实现生产的全流程管控。BOM与异构系统PLM对接，下发到星空，业务人员执行生产计划，从生产计划的下单到按照生产用料清单领料，实现成品完工入库、销售出库。并且按照天传所项目管理特色，在系统中建立以项目为主的材料成本核算、外协成本的归集、制造费用、人工费用等的分摊。

场景2：

数字质量——以项目管理为核心，搭建纵向管控一体化平台

天传所是比较具有代表性的项目制造管理公司，以项目为周期单位进行研、采、产、销。系统上线运行后，财务、库房、销售以及各管理部门都可通过运营系统项目执行情况表对该产号的采购、生产、销售、入库以及成本、合同评审毛利率、实际毛利率等数据进行查询，打破了前期管理部门对项目的进度把控缺失的壁垒，减少了数据缺失无法统计的弊端，实现了以项目管理为主线、以合同管理为中心、供应链管理为重点，以成本管理为核心，打通研、产、供、销、服、财一体化价值链，将项目所有业务串联。

场景3：

实现业财一体化管控——凭证、付款单集成同步

天传所财务系统旧模式的做账手法为财务人员按照业务系统手工打印报表做手工凭证，业务系统与财务系统完全为两张皮，数据的准确度全靠手工去核对。经过整体业务优化后，实现财务系统与星空集成。在星空中实现对业务的管理，将凭证和付款单在星空中由业务单据生成后，同步至财务系统，减少了财务人员对暂估、应付等账务的手工处理，大大减少了财务与业务数据的偏差，实现业财一体化的管控。

数字化转型价值

客户的现有EBC进程概述：

（建立合作-战略提升-奠定新基础-构建集成能力-构建新能力）

天传所从2010年在长城电工项目下建设财务、人力资源、协同平台，到2018年在长城电工项目下建设资金整体业务流程，实现银企互联。于2023年进行数字化项目建设，搭建人财物、研、产、供、销一体化管控平台，提升企业业务能力。利用现有的PLM、ERP、云之家等系统，链接研发设计、项目制造、产供销，实现项目全生命周期管理，完成内外部集成及共享。重点围绕天传全价值链数字化业务能力建设、全价值链产品数据有效管理、全业务数字化运营和决策能力建设、全员数字化工作协同能力建设，包括：财务、人力、采购、销售、库存、生产、项目制造、智能协同等基于金蝶平台的自建SaaS，数字化运控平台。

EBC五大能力平台

>> 客户体验平台：覆盖428客户，310+ 份销售合同实现签订、发货、开票、回款全生命周期管理

>> 生态系统平台：链接1618家供应商 1555+份采购合同实现签订、收货、收票、结算的全生命周期管理

>> 数据分析平台：管理制度化、制度流程化、流程标准化67+条工作流实现纵向管控和横向协同12000+的主数据实现统一口径

>> 异构系统平台：链接4+信息化系统有效衔接集团各业务环境协同，围绕核算系统实现集成统一

>> 信息系统平台：链接384+员工，实现集团-子集团-下属企业3级管控人员架构，8个应用实现全员覆盖

五力成长飞轮模型

>> 更好的产品力：PLM与星空集成，实时向业务部门推送采购数据及生产BOM，实现研发、采购、生产、销售一体化全链条打通；通过质量管理标准严控生产过程质量问题，大幅提升工作效率、提高数据及时性和准确性；信息化系统上线后，企业流程覆盖率达到90%以上，内部运营效率提升80%以上，运营成本下降30%以上。

>> 更强的获客力：数字化管理体系，实现了从合同评审，项目排产、下单、发货通知、发运、出库、应收、收款，开票以及运费分摊的全流程管理，通过项目全流程跟踪，让经营者能够掌握项目的成本及毛利率，从而对项目的盈亏做到心中有数，也能更快的响应客户。

>> 更优的交付力：数字供应链，打通集团与各子公司间的销售业务、委托生产业务、跨组织领料、调拨业务；以项目为主体，制定项目的生产、采购等总体任务计划，下发至各业务部门，再由各业务部门对具体的执行计划做任务汇报，有利于对项目全流程的把控。

>> 更好的口碑力：以项目制管理为主体，从研发开始确定项目号，在采购、生产、领料、销售环节都会进行计划跟踪号追踪，下次客户下单相同产品时，技术人员可以快速准确的查询之前配方并下达给车间，避免因定制研发的问题，造成双方的经济损失，提高客户满意度。对供应商进行等级管理，区分长期供货供应商及临时供方那个，对产品质量进行了严格把关及控制，提高客户的满意度。

>> 更高的收益力：针对企业特色，二开销库流程，对挤压库存做到有效的处理，降低项目成本的同时，又通过对供应商等级的严格把控，从源头提高产品的质量，有效提高订单量、客户成交量，提高经济收益。