“十五五”央企财务数智化全景解读（第二期）：坚持价值驱动，推动财务管理体系化升级

数字经济浪潮席卷全球，国企改革向纵深推进，作为国民经济的“顶梁柱”、“压舱石”，中央企业正以高质量发展为核心主题，全力破解财务管理领域的痛点难点。财务数智化战略明确要求，中央企业要以高质量发展为主题、以“五类价值”为导向，持续完善适配数字化时代的财务管理体系，落实央企考核的“一利五率”。通过拓展职能、完善制度、优化组织，夯实数智化转型升级的管理根基。这既是国资委对央国企财务管理的明确部署，更是企业提质增效、增强核心竞争力的必由之路。

本期，我们结合央国企实际业务场景，拆解一套可落地、可复制的财务管理体系化升级实操方案，明确央国企要怎么做，助力企业将财务优势转化为发展优势，让每一笔资金、每一项决策都彰显价值力量。

01、破局传统困局：树立“大财务”观，推动职能三重跃迁

当前，不少央国企仍面临财务与战略、业务脱节，管理粗放等突出问题：财务数据滞后，难以支撑战略决策的及时性；沉浸于后台核算，无法精准匹配业务发展需求；绩效评价单一，难以全面衡量经营价值等等。破解这些困局，首要任务是打破思维壁垒、树立“大财务”观，推动财务由会计报告、资金管理等传统职能，向价值创造、支撑战略财务转型。我们要严格紧跟这一任务，推动财务职能向业务型、战略型、智慧型三重跃迁，让财务真正成为企业发展的业务帮手、战略助手、管控好手。

（一）向支撑战略转型：让财务数据成为决策“导航仪”

战略落地离不开财务支撑，脱离财务的战略终将沦为空中楼阁。面对战略发展需求，我们要严格落实这一要求，主动跳出后台局限，推动财务深度融入企业战略规划、产业布局全过程，以数据为核心提供专业支撑，规避决策盲目性。我们可以从搭建战略财务分析体系、建立战略跟踪机制和将财务数智化转型纳入企业整体战略，推动财务目标与集团建设愿景同频共振，让财务管理成为战略落地的核心支撑，这是我们实现战略转型的重要路径。

（二）向赋能业务转型：让财务服务嵌入业务“全链条”

打破“财务只管账、业务只管干”的壁垒，是向赋能业务转型的关键。主动下沉业务一线，推动财务服务嵌入业务全流程，实现从事后核算向事前预判、事中管控、事后复盘的转变，切实破解业务痛点、防范业务风险。

• 推行业务财务派驻制。例如，在招投标环节，我们要让财务专员结合成本核算数据，给出合理报价参考，规避低价竞标导致的经营亏损。
• 提供精准财务支撑。财务可联合业务部门建立应收账款分级管理机制，明确回款责任、细化回款计划，切实减少资金占用、提升资金周转效率。做好集团战略备份的首要担当者。
• 可建立产融协同生态圈。将财务服务全面融入采购、生产、销售等全链条，实现业财数据实时联动，助力资源精准布局，推动业务运营提质增效、实现高质量发展。

（三）向注智管理转型：让财务评价成为提质“催化剂”

传统财务评价多聚焦于“利润、收入”等单一指标，难以全面反映企业经营质量和价值创造能力。推进财务向注智管理转型，构建科学多元的绩效评价体系，以评价促管理、以管理创价值，推动企业经营管理持续优化，是提升管理效能的核心举措，

02、筑牢制度根基：搭建“纵横清晰”体系，实现制度刚性落地

严格落实国资委主要要求，精心搭建“纵横清晰”的财务制度图谱，不断完善基本制度+具体制度+操作细则的分层体系，将制度要求嵌入数字化系统、转化为系统规则，实现制度刚性执行、全程可控，让财务工作有章可循、有规可依。

（一）完善基本制度：定框架、划边界，夯实管理基础

完善基本制度，要建立与财务管理职能相适配的统领性制度，规范财务领域核心事项，明确各级财务管理权限与责任边界，夯实财务管理体制基础。基本制度是财务管理的总纲领，完善基本制度，我们要严格对照国资委要求，立足企业发展战略和财务管理职能，明确财务管理的核心原则、体制机制、权责边界，为整个制度体系筑牢根基，有效避免管理混乱、权责交叉等问题。

（二）完善具体制度：补短板、强重点，覆盖核心领域

聚焦会计核算、资金管理等八大核心领域，逐一完善专项制度：会计核算领域，我们要规范账务处理、报表编制全流程，确保财务数据真实、准确、完整；资金管理领域，我们要完善资金归集、支付审批、融资管理等制度，比如全面预算领域，完善预算编制、执行、考核、调整全流程制度，推动预算与战略、业务深度融合，提升预算管理效能。压实各部门主体责任，构建风险防控体系，推动具体制度真正落地执行，实现财务管控覆盖全级次、全要素、全链条。

（三）完善操作细则：明流程、定标准，推动落地执行

围绕具体制度，细化各项操作流程。明确每一项财务工作的操作步骤、时间节点、责任人员、审核权限。例如，费用报销环节，我们要制定详细的操作细则，明确报销范围、报销标准、提交材料、审核流程、支付时限，让全体员工清晰知晓“怎么报、报多少、多久到账”，有效减少沟通成本和违规报销行为。将操作细则嵌入数字化财务系统，实现流程自动化运转。例如，我们要把费用报销、资金支付等高频操作流程嵌入财务共享系统，通过系统设置审核节点、管控操作权限，实现流程自动流转、审核自动提醒、过程全程留痕，避免人为干预，确保制度刚性执行、落地见效。

03、健全财务管理机制：优化组织架构，实现协同高效

建立适应财务数智化转型升级的组织架构和管理模式，实现战略财务、共享财务、业务财务的有机统一和高效协同。组织架构是机制落地的保障，唯有优化组织、健全机制，才能推动财务管理效能全面提升，聚焦三大重点发力：

（一）打造总部战略财务中枢：强化战略引领

构建集团总部财务部门牵头负责重要财务规则制定、重大财务事项管理、重点经营活动监督、核心资源统筹配置的财务管理体制，强化集团总部财务战略引领。总部作为“大脑”，要发挥统筹协调、战略把控作用。从明确集团总部财务部门的战略定位到建立集团层面财务战略统筹机制再到强化总部监督管控职能，及时发现和化解集团层面财务风险，保障企业稳健发展。

（二）打造共享司库功能中心：提升运营效能

在集团层面组建财务共享中心和司库中心，将全集团范围内操作性、流程性、标准化的财务工作，如会计核算、费用报销、资金归集、发票管理等，集中统一处理，实现规模化、集约化运营，降低管理成本。引导基层财务人员聚焦业务支撑、风险防控等工作，加快向业务财务、战略财务转型，打造专业化财务团队。

（三）探索财务业务伙伴机制：实现敏捷协同

结合企业实际，在核心业务单元、重点项目团队等前端，设置财务专人专岗，明确财务业务伙伴的岗位职责，实现财务与业务协同作战、同频发力。可推动财务业务伙伴前置参与业务决策，全程跟进业务开展，提供贴身财务服务、量身定制保障方案，同时开展近身监督，及时识别业务风险、提出优化建议。建立财务业务伙伴沟通协同机制，定期与业务团队开展经营分析，精准匹配资源配置，实现财务对业务的敏捷感知、快速响应，推动业财深度融合、协同增效。

04、结语：以价值为魂，筑体系之基，启转型新程

当前，中央企业高质量发展成为新时代的核心主题。财务管理作为企业管理的核心环节，唯有坚守价值驱动导向，央国企要严格落实时代与国家的要求，持续拓展财务职能、完善财务制度、优化组织架构，全力推动财务管理体系化、数智化升级，才能为本企业高质量发展提供坚实的财务支撑，才能助力国家在激烈的内外部环境下站稳脚跟、行稳致远，真正扛起国民经济顶梁柱和压舱石的责任与担当！