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通过与金蝶多年的通力合作,建设了湖北日报集团数字一体化的管理平台。从前端供应链,费用报销业务处理,到事中预算控制,资金集中管理,到财务核算自动化,发票云管理,打通业财税的整体业务链,在降本增效的同时,消除信息孤岛,让管理看得见,摸得着,控的住。有效运用数字技术促进了集团财务管理模式的变革,支撑集团经营战略的落地执行。

湖北日报 媒体传播 / 大型企业
产品与服务:传媒行业-期刊,报纸,网站,出版机构,房地产,珍珠液等
提升30%
资金利用率
提升40%
预算管控效益
降低30%
运营成本
使用的产品和服务
湖北日报:重构数字战斗力,助力加速媒体深度融合

通过与金蝶多年的通力合作,建设了湖北日报集团数字一体化的管理平台。从前端供应链,费用报销业务处理,到事中预算控制,资金集中管理,到财务核算自动化,发票云管理,打通业财税的整体业务链,在降本增效的同时,消除信息孤岛,让管理看得见,摸得着,控的住。有效运用数字技术促进了集团财务管理模式的变革,支撑集团经营战略的落地执行。

客户概述

湖北日报传媒集团是以中共湖北省委机关报《湖北日报》为旗舰的大型综合性传媒集团,是湖北最大的新闻信息平台和世界了解湖北的重要信息窗口。至2001起历经20年,至十三五规划起湖北日报积极响应党的号召在新形势下坚定不移地推进媒体深度融合发展,已构建起具有“湖北日报”特色的省委机关报和都市类媒体融合传播“双轮驱动”格局,新媒体平台用户量达到1.02亿人。现拥有7报、8刊、12网站、5个移动客户端和1家出版机构、58家(独资、控股)公司,在全省17个市州建有分社(记者站)。

在“基于集团的核心竞争力,从核心业务扩张,打造金字塔模式的多元化文化产业结构”创新性战略的指导下,湖北日报传媒集团的多元化发展文化产业初步形成了以文化为主线,以跨媒体和跨行业为路径,以自身资源和能力为基础,以资本运营为保障,多种方式实现多元化经营的路线。

但是在转型道路上,就立足于当前经济状况,对外如何抓住中国文化体制改革和传媒产业结构调整的重要历史契机下,积极抓住产业发展机会,通过战略投资﹑收购、重组﹑合作等多种方式来进行多元化扩张,同时对内在多元化发展的策略下,在重组之后无疑会面临许多问题,如何融合集团各企业的文化和业务?集团管控该如何进行?如何最大化利用集团内部资源?如何能看得准机会并挣的了效益?这是目前基于3+1战略转型后湖北日报面临的重点课题。

业务挑战

湖北日报传媒集团是以文化为主线,跨媒体和跨行业为路径,自身资源和能力为基础,资本运营为保障的战略指导下,将产业结构从“1”转变为“3+1”,由单一的传媒业转为由“传媒主业,非传媒文化产业,文化型混合产业+资本运营的产业结构。为支撑3+1的战略的目标,日报集团面临以下管理难点:

综合集团多业态,多商业模式,多管理标准和体系,如何融合?基于多元化经营的战略目标,湖北日报除核心的传媒行业外,跨足房地产,白酒生产制造,教育培训,资本运营投资行业。每一种行业都有特性的商业模式,都有不同的管理要求,对管理者的管理半径及专业提出更高要求。

各行业板块虽快速成长,但对于集团管理本部而言,管控不成体系,业财分离,集团运营风险无法有效评估,如何通过有效方法和工具及管理策略去支撑集团经营战略方阵,能最大化发挥组织重组后的管理效能?

盈利能力的差异化导致资金分散,存贷双高,资金话语权低。对于湖北日报多元化发展的综合性集团,资金普遍存在的共性问题就是资金零散,因各板块的经营提点和盈利差异导致部份板块闲置资金过高,部份板块资金出现缺口。而资金零散对外造成的直接影响便是对外的话语权不高,议价能力低。如何发挥集团资金的利用率,对内资金盘活,对外提升资金议价权是集团资金管理总部的亟需解决管理难题。

各行业板块核算规则差异大,报表口径不一致,集团报告质量亟需提升,财务管理效益低。2003年使用金蝶K/3wise业财系统以来,虽然满足了不同行业财务核算需要,但全集团核算科目丰富多样,虽法规一级科目保持一致,但因地域及业务差异性,核算人员素质的参差不齐综合因素,导致各单元的报告仅仅只服务于小单元,并不能满足集团的整体经营战略分析的需求。且集团内部交易,资金流转的数据采集管理难度大。为保障集团财务考核指标的正确传达和执行,集团本部需定期外派走访下级各单位,运营成本高投入产生的收益确微乎其微。

解决方案

湖北日报快速拓展的市场需要强有力的内部管理体系做支撑,增加企业运营的透明度,让管理层放心,业务部门少操心,减少执行过程中的各种内耗,提升整体运营的效益。以“大集中”管控模式的核心思想为建设宗旨,按照资源-产品/服务-客户的流程体系实现建立价值追踪;对价值追踪的各个环节和元素有效地衡量,实现预测、计划、控制、分析评价的全程量化管理;通过信息模型对经营业务标准化,流程化;最终实现各个系统统一标准、一体化整合的管理控制系统。

搭建统一数据服务平台,实现集团从上至下的财务战略管控诉求,实现数据支撑决策的数字效益

因跨地域、跨行业分子公司众多,且此前各分子公司没有统一的核算标准和规范,核算工具也存在差异,不同板块公司的财务管理各自为政,没有统一的标准和规范进行协调。

通过集中的财务平台,建立统一的财务核算体系,统一的资金债务业务流程,使集团统一会计制度政策得到执行,加强集团资金债务监控,实现会计核算规范化、标准化、精细化,提升集团财务管理工作的效率,实现从财务会计向管理会计转型。

预算编制及控制平台,重构集团预算管理价值,从统计转变为可分析,可控制

“之前线下EXCEL进行预算管理工作模式,耗时费力,受人员编制限制,变相降低了集团预算的管理要求和执行力度。”通过搭建统一预算管理平台,集团3人管理班子监管全集团的战略下达及执行情况,增加预算合并管理业务提升预算分析力,优化战略考核监控内容,实现了政府拨付资金专项的强执行,强管控。

通过预算编制管理及控制平台建立一套核算体系,适用两套预算方案,实现统一平台下二级部门与独立法人的统一核算,差异化的战略执行管理诉求。高度贴合国企改制背景下湖北日报一企两制的管理特色,

集团司库助力打造集团“聚宝盆”,对内盘活,对外提升议价权,组织重构有效降低运营成本

资金各子公司自行管理,集团资金零散,导致资金利用率低,对外融资议价能力低,资金存贷双高严重。经过组织重构,构建集团内部资金结算中心,并实行集团资金池管理,子公司资金每日定额定时上划,按需下拨,实现集团资金强管控。根据各公司上报资金计划,合理规划资金结构,以集团背书加持,与银行达成战略合作,有效降低融资成本,提升资金利用率。出纳共享+线上报销,将出纳结算窗口重组进行职能转型后,二级部门和部份独立法人单位的资金结算职能被收编至结算中心,大大降低了运营成本。客户总结”以前3人半天的工作,现在只需要1人半小时“。

财务报告统一编报,规范编报过程,数据自动生成,解决日报“多、慢、错”难题

K/3单体技术架构适用于单体企业的运作,虽然标准财务核算及供应链功能,能部分满足了单体公司的业务协作与流程流转,但集团层级的控制与协作,决策需求需要人为转接,工作量大、数据不共享、重复作业,且一部分管理需求牵就系统,报告数据滞后、准确性和及时性差,无法满足企业管理报告,对外扩张及发展对决策速度的要求

通过统一的核算平台,将全集团的财务经营数据集中,基于统一的核算体系,统一报表编制模板。启用内部往来通知勾稽,通过在业务层的即时双边确认,缩短合并层校对时间,大幅提升了内部事项的确认及数据的准确性。也实现了3天编制36个合并层级,包含跨国的集团法定合并报表。

同时通过构建财务数据中心池,实现报表多元化分析需求及战略支撑,从业务端到资金到核算到报告的一体化报告结构。

预算管理、费用报销与发票云联动,提升费用透明度,降低运营成本

通过系统规范费用制单,审批过程,明确的职责划分,员工到领导到财务均可清晰地看到单据审批情况,报销过程透明化。全面跟踪、控制集团的费用发生全过程。通过费用预算,合理有效进行事中控制,节约不必要的浪费,降低企业总体运营成本。发票一键导入提升报销人的使用体验同时,通过发票电子档缩短线上报销时长;发票自动验证查重极大为财务审票环节减负。从业务到资金结算到财务核算,端对端的数据驱动业务,实现报销业务自动化覆盖率达70%。

项目价值

统一数字平台,消除信息孤岛

统一数字化平台,构建湖北日日报集团大数据中心平台,实现财务政策统一,信息职能强化,支撑集团战略的可落地执行。

通过EAS财务管控型的产品架构,突破地域限制,可直接从上至下追溯查询各公司的财务经营数据,大大缩减管理成本。真正做到数据看的着,管的住,用的上。

多维预算模型,精细管理,抵销内耗

 一套核算体系,适用两套预算方案,实现二级部门与独立法人的统一核算,差异化的战略执行管理诉求,实现政府拨付资金专项的强执行,强管控。

湖北日报预算模型承接集团战略分解,费用单元落地执行,首次实现预算合并分析核心需求,有效控制自给自足的内耗成本。预算办管控效益提升40%

集团资金池,双高减压

通过整合集团资金处理,资金调度、收益分配等财政大权实行财权统一。有效提升资金30%利用率及议价权,降低资金存贷双高的难题。

报表平台在手,合并从8变3,提升财务决策力

基于集团搭建统一报表平台,内部往来通知单+往来核对表,实现内部协同前置化,提升效率的同时加强数据准确性,集团合并报告由8天缩减至3天。从前端业务资产,资金,到财务各口径报告,实现报表多元化分析需求及战略支撑。

业财税一体化

通过将预算管理、费用报销与发票云联动,打通前中后台的整体闭环业务链,提升费用透明度,释放人力,有效降低30%运营成本。

数字化转型价值

以价值服务,价值创造为导向,实现湖北日报财务管控由战略想运营管控转型,实现精益化经营。

文化转型:国企改制,新体制、新模式与现有经营方式共存,集团高管及员工对数字化转型的认可,进一步坚定了数字化转型的决心。

国企数字转型,通过组织重构新的数字战斗力,重构链接员工的能力,突破管理思维,突破国企体制内外3000+员工线上报销的业务习惯,通过结算组织重构,实现4人负责60+单位资金结算业务。大数据重构数据驱动的能力,每月100+报告高质量输出,1个法定口径,3大管理口径合并报告由8天缩短至3天。实现财务会计智能由账房先生向管理职能的切换,会计变军师。

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