近期，以“AI+管理 成就不凡”为主题的“金蝶云数智化转型大会”在济南盛大举行。期间，青岛海发国有资本投资运营集团大数据科技数字化总监尤传凯在“大型企业数智化转型”主题论坛上发表题为《智领未来：AI驱动的管理创新与海发集团数字化转型》的精彩报告，探讨如何融合AI，引领企业管理优化升级。以下为演讲实录（内容有删减），特别与您分享！
尊敬的各位领导、各位嘉宾：
非常荣幸给大家分享海发集团在数字化转型方面的一些探索。我的分享主要分为两个部分，分别是海发集团数字化转型的背景与总体规划，以及集团数字化转型建设主要内容及成果。
在讲之前，请允许我简单介绍一下海发集团。
青岛海发国有资本投资运营集团有限公司是青岛市委、市政府批准成立的市直大型国有企业，目前位列中国企业500强第227位，目前参股控股上市公司6家，拥有全资子公司11家，总资产达1400亿。
一、海发集团数字化转型的背景与总体规划
海发集团的数字化转型始于2020年，主要原因在于从2019年至今，营收迅速增长，业务发展速度迅速，为支撑集团的高速发展，对风险进行管控，对精细管理进行支撑，因此提出数字化转型。
数字化转型主要有两大职责：
第一、通过数字化的手段来提高整个集团管理的智能化水平，提高管控能力。
第二、业务发展迅速，希望通过数字化的手段真正给一线业务的发展提供赋能。
自2020年提出后，集团大约花了一年时间进行整体规划，对整个海发集团数字化转型的顶层规划，包括围绕哪些场景进行梳理，并将其与集团战略相结合。
一期建设约从2021年开始，定位是“打基础”，实现“从无到有”。建设内容主要包含三级管控体系、业务运营体系以及IT与数字平台三部分，完成人力、财务、数字建工、投资运营、云平台、数据中台等系统的建设；完成数字海发顶层规划设计，指导后续建设落地；进行从无到有的基础信息建设，助力实现业务全面数据化。
二期建设约从2023年初启动，定位为“上高阶”，实现“从有到优”。主要在一期基础上进一步深化建设，并和集团的战略相结合，实现业务全面数据化，打通战略管控链条，完善核心业务支撑能力，奠定数据管理基础，包括业财一体化建设，结合集团管控模式，细化干部、资金、资产、招采、风控、数据分析等平台，同时从集团到子公司做了统推。
三期主要从2024年开始，定位是“强生态”，实现“从优到智”。这个阶段整个大模型逐渐成熟，集团也通过前两期建设，底层基础建设相对夯实。在此基础上可以进行智能化建设，包括数据治理，通过将AI连到相关中台上去，实现众多智能化功能。
“数字海发"的建设促进了流程的标准化与操作的规范化，显著增强了管理和经营信息的一致性、及时性和透明度。通过提高工作效率、降低成本、增加效益以及强化风险管理，基础管理水平和效率实现质的飞跃，充分赋能业务发展，例如，管理成本降低30%，财务效率提升40%，审批周期缩短50%。
二、“数字海发”建设主要内容及成果
1、“数字海发”建设的主要内容
“数字海发”的架构蓝图包含“技术底座—管理支撑—业务运营—战略管控”四层。
在技术底座层，集团明确采用“统建统管”原则，要求全集团共用唯一底层平台，包括云平台、数据中台、信息安全体系、统一身份认证及AI底座。子公司不允许新建机房，所有系统必须部署于集团云平台，且无论系统建设主体（集团或子公司），数据均须接入集团数据中台，确保数据全域纳管与安全可控。
在管理支撑层，聚焦集团核心管控领域，统建财务、资金、人事、招采、资产及办公六大系统，其他系统由业务部门按需规划。例如新收购企业需在1-2个月内完成关键系统对接，实现财务、人力等核心数据的实时穿透式监管，满足集团对下属企业的强管控需求。
在业务运营层，赋予子公司一定自主权，允许其根据产业板块特性自主建设部分业务系统，但所建系统的数据进入集团中台，为跨板块协同分析与风险监控提供基础。
战略管控层作为顶层决策中枢。其一为战略落地闭环管控，通过线上化覆盖战略制定、任务分解、督查督办、进度反馈及经营管理全流程，符合国企特色管控机制；其二为集团管理驾驶舱，依托管理驾驶舱实现数据100%系统直采，彻底摒弃手工填报与PPT汇报模式。集团统一数据口径（如营收、利润），要求业务部门基于系统数据解释同比、环比波动，杜绝“报喜不报忧”与线上线下数据“两张皮”现象。
2、“数字海发”建设的主要成果
一是坚持顶层规划，发挥战略引领作用。数字化转型之前，各个系统之间烟囱林立，无法形成聚合效果，集团领导管控逻辑和思维，也无法能够有效贯穿。通过顶层规划我们主要解决三个问题：即“看清楚、想明白、落细致”：“看清楚”，即通过对标一流分析自身痛点与问题；“想明白”即构建各板块的数转支撑体系，“落细致”，即“细化建设任务，长期稳健提升”。
二是坚持4A架构设计理念，规范系统集成能力，设计建设一盘棋。我们引入了华为提出的4A架构，通过坚持4A架构体系设计，规范系统集成能力，梳理了14个业务领域架构设计，包括人力、财务等业务场景，完成31个应用系统统一集成等。
三是打造纵横贯通的全面预算管理体系，构建可视可控的资金管理机制，实现无预算不发生、无计划不支出，有效管控资金风险，赋能集团价值提升。
在具体实施的过程中，我们和金蝶一起构建起财务架构。海发和金蝶从2020年起携手开始数字化转型，财务系统也是海发建得最全、最好也是投入精力最多的一套系统，基于金蝶的系统，我们将全面预算、税务、资金、商旅、费控、核算等全部转至线上，同时也取得了良好的使用效果。
目前我们已经实现了流程全场景内循环，打造多维数字资源池，高度集成各业务、预算、报账、发票、结算、核算、外部银行等，完成端到端打通；实现业务全方位深管控，横向覆盖集团各业务板块，纵向从集团到子公司一穿到底，实时掌握子公司运营情况。
在资金管理方面，我们建立“631滚动还本付息的预警体系”，实现风险控制前置的系统化管理；做到资金穿透监控，实时掌握各公司账户余额、可用资金、受限资金情况，清晰集团资金流向；实现资金使用“双流双控”，对不同科目设定不同控制方式，刚性控制、柔性控制等，形成动态分析，多维度资金计划执行率分析。
第四是管理定标准，业务线上化，保障资产账实一致；智能盘点，多维展示为资产管理提效赋能。我们的资产量较大，已达到1400多亿，因此集团将所有动产、股权、不动产、无形资产都进行统一管理。通过资产管理一是规范管理，盘清资产家底；二是技术赋能，实现提质增效；三是智能分析，辅助科学决策。
第五是以人为核心构建“选-用-育-管-退”全生命周期管理，对组织及人才结构进行多维度智能分析，为组织决策提供依据。基于金蝶云·星瀚，我们将组织、人事、干部、薪酬转至线上，实现了集团组织架构的全维度穿透式管理，实时监测人员流动情况。同时，构建很多应用，可进行包括任职回避等多种功能。从干部竞聘、任职回避、干部外事等多个维度实现实时管理和智能分析，动态化解干部使用风险。例如，如果领导要进行战略发展研究中心的人力任命，也可以从所有简历里筛选有战略运营工作履历的人，以优化人才的选拔和利用。
六是打造“全数据支撑、全流程可控、全过程可视、全要素预警”的智慧采购系统，推进阳光交易降成本、控风险、强服务、助决策。我们可通过招采的大屏，全面展示年度招采数据。同时对集团成立至今的采购价格建立了价格库，后续招采过程中，可通过大屏实时看到价格是否是历史高位，进行比较及预估。
七是积极拥抱AI等新技术，驱动业务管理创新。由于我们有大量类似于金控公司的业务，包括行业研究报告、投后报告、合同智能比对等，之前多由人工完成，如今可利用系统里的报告模板，根据不同来源的公开数据，让大模型辅助出具研究报告，并进行部分总结。同时，集团也建设了风控合规的知识库，发合同的时候可通过AI自动判定合同风险，自动进行合同比对、文档总结、投后分析、自动进行风险预警，而这些数据都是基于我们已经建设成的数据中台。
最后我想分享我个人对数字化转型的理解。 企业数字化转型要想成功，离不开三个部分：
一是业务的需求变革须与信息化的需求相结合。
二是变革必须是业务和IT部门的双向奔赴。
三是整个组织数字化转型，要有数字化的思维、数字的文化，让大家养成用数的习惯，养成走流程，走线上的习惯。
以上是我今天的分享，感谢大家。
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