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迎来ERP中国制造的春天

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  前言:ERP在中国就像一个烫手的山芋,让人想碰又不敢贸然伸手,许多企业为之困扰。从90年代初否定国外软件的“三个三分之一(三分之一能用,三分之一不能用,三分之一经过修改可以使用)”,到1998年某次行业会议上得出“过去20年,中国企业在ERP上投资20亿人民币打了水漂”的结论,到今天的干脆“全盘否定”(2001年《中国经营报》赫然刊登出以“ERP成功率为零”为题的文章),似乎在ERP的每一次热潮来临的时候,都伴随着对ERP的质疑或否定……   “成功率”这个似是而非、经久不衰的话题,再一次成为质疑ERP的论据,那么“ERP成功”的标准是什么呢?不同的企业对ERP成功实施的标准和定义各有不同,无论是以财务管理为核心还是生产管理为核心,总的来说,ERP的概念并不重要,最重要的是要解决企业最迫切要解决的问题,见利风效。如果一个企业每天的日常管理都已离不开这套ERP系统,而且它给企业带来了一定的效益,那么就应该说,这个ERP系统就是实施成功了。   在ERP理论的指导下,并与客户的实际需求相结合,1998年下半年,金蝶公司提出了ERP发展三部曲的战略设想,即基础版、标准版和更高层次的发展。岁末,金蝶公司在精心筹备的“圆现代管理之梦”的大规模巡展中推出了K/3 ERP基础版。K/3基础版实现了企业管理的基本业务处理及相应的财务处理功能,能够对企业的业务运作进行优化,使企业管理更加规范化。为何在国内鼓吹ERP的时候,金蝶却推出了仅包括财务、采购、销售、存货等基本模块的基础版呢?因为,在产品研发前,金蝶公司通过对国内部分已实施ERP的厂商进行实地考察,和一些研究结构的调查结果发现,在中国,大多数已上ERP的企业,包括采用国外ERP产品的企业,所用起来的功能主要集中在财务、物流等几个模块。基于此,金蝶公司将其ERP发展三部曲的第一部定位在了企业当前迫切需要的管理模块上。1999年5月,在K/3 ERP基础版不断完善的基础上,基于三层结构的企业管理软件金蝶K/3系统正式发布。   金蝶真正意识到在中国发展ERP,绝不是简单的复制一个ERP软件或者引进一个先进软件就可以成功的,这是一个漫长的过程,也更加坚定了金蝶公司从解决中国企业现状入手,伴随着企业的发展,逐步深化软件的思想和功能的发展理念。标准版的大量实施工作,也使金蝶比国内同类型的企业至少提前了1年半意识到ERP是一个系统工程,有效的实施才是实现ERP在企业成功运用的重要保障。金蝶资深的ERP实施顾问权顺亮指出,财务软件,只是一种售后服务,做技术支持,有个技术支持部就够了,可管理软件涉及到企业管理,企业内部的流程重组;另一方面,财务软件的服务偏重于技术,事后才去做,而管理软件偏重于管理,对项目的控制,事前预防。实施讲究一种方法和策略分几个阶段,每个阶段做什么事情,都要细化,把握住进度,才能保证成功。经过K/3标准版的实践,金蝶公司明确了ERP发展的指导思想,绝不能照搬国外的软件或照着书本上的理论去开发一套东西,而是要与中国企业的实际相结合。   2000年9月,金蝶对其产品进行整合,正式推出了全新概念的K/3系统最新版本V8.8,这一版本的推出标志着金蝶K/3系统逐渐趋向成熟化,管理思想逐渐被客户所认同,实施也趋向规范化,并在市场上大规模销售,显示出强大的市场认可度。   同时,在“帮助顾客成功,创服务第一品牌”的理念指引下,2000年,金蝶全面推出了“蓝色服务链环”计划。“蓝色链环”是由一系列服务项目和服务措施所构成的循环往复、持续发展的服务链与价值链。核心是顾客成功,而如何帮助顾客成功的手段则是金蝶为客户提供的一系列有价值的服务项目。   2001年和2002年对于金蝶来说是收获也是更加成熟的季节。15.4%的市场份额,5万多家ERP企业客户,金蝶K/3 ERP系统已经被中国的各个行业所认可,各个行业都有成功实施K/3的典型客户。遵循“帮助客户成功”这一理念,金蝶推出了“东方明珠计划”,希望这样一个再造成功的计划能够让更多的中国企业在信息化建设过程中去分享一些东西。“东方明珠计划”的宗旨是“创造价值型客户,推动中国企业信息化建设进程”,目的是要与客户一起去分享成功、探索成功之路。每次评选出100家信息化优秀企业代表,并借助“明珠俱乐部”这样一个组织架起一座沟通的桥梁,架起用户与金蝶之间、用户与用户之间、同行业用户之间,乃至个人与个人之间的一座桥梁,不断和企业一起优化管理、提升管理的应用价值,建立实用的行业管理模型和应用方案,去推动整个中国信息化水平的提升。从金蝶的历程我们看到中国ERP的春天已经到来!

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