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系紧鞋带 跑赢大市——访华西证券有限责任公司董事、副总裁 陈爱国

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  在一次野外探险中,两个探险者发现一只饥饿的猎豹向他们奔来。一位探险者立刻蹲下来系紧鞋带准备逃跑,另一位看着他奇怪地说:“你以为这样你就跑得过猎豹了吗?”系鞋带的这位回答道:“当然不,我只要跑得过你就行了。”   企业会被充分竞争的、残酷的市场优胜劣汰,要成为跑得比别人快的优胜者,内部管理就是这根儿“鞋带”——系得好就能跑快一些,系不好说不定还会被绊一跤。用股票评级的一个术语,抓好了管理就能“跑赢大市”。   奶酪在动   前些年,伴随着深、沪股指节节攀高的K线,快速发展的证券公司被眼热的外人描述成“躺着数钱”。整个证券业虽说也自称“靠天吃饭”,可国内股市的“天气”总体上一直不错。可是多年成长起来的证券业竞争逐步加剧,加上佣金下调、近期股市低迷等因素,证券业者们发现:多年享受的奶酪不知被谁挪动了。虽然导致市场低迷的因素中,有一些是证券公司无法左右的,但券商毕竟不会甘心束手旁观。

系紧鞋带 跑赢大市——访华西证券有限责任公司董事、副总裁 陈爱国
陈爱国
  总部设在成都的华西证券是我国西南地区的大型综合类证券公司之一,公司主要从事有价证券的发行、自营、代理买卖等多种证券业务。在充分竞争的市场上,病鱼、慢鱼会被别的鱼吃掉。要抓住将飞走的奶酪、寻找新的奶酪,券商就要开发新的产品、不断加强内部管理。华西证券一边加紧开发新的证券服务项目,另一方面,他们将视线投向自身的管理。   2001年末,他们开始部署金蝶公司K/3 ERP系统的财务模块,意欲加强企业的管理。   除却因营业部而生的痛   营业部是券商的传统利润中心、桥头堡。因为依靠营业部,长期以来国内券商给人一种“诸候强而天子弱”的感觉。事实上,因为营业部的权力过大、总部与各营业部之间的联系不够紧密等,造成了证券公司在管理上的漏洞,国内的券商也曾经出过一些问题——比如营业部私自挪用资金、经理将客户保证金卷走几千万等等。在管理方面,营业部成为各证券公司心中的痛。华西证券看到同行身上发生的问题,也看到自身的隐患,为了控制风险,就要对营业部加强管理。   说营业部的“权力太大”,主要指的是财权。因为总部对营业部的情况不清楚,哪些钱该花、哪些钱不该花,总部也无法判断。华西证券有限责任公司董事、副总裁陈爱国谈到,华西证券有三十多家营业部,这些年来总部一直不断地尝试对营业部加强管理,可是苦于没有手段——总部与深圳、大连这些外地营业部隔得太远、鞭长莫及。华西证券1997年底就使用了单机版的财务软件实现了电算化,可是觉得单机财务软件不能满足更高级的需求:不仅是公司无法进行事前预防和及时控制,更重要的是单机管理下的各单位财务信息较为独立,总部对资源的深度分析和利用方面存在一定的障碍,不利于公司从整体上控制各类子单位。   计算机网络加上K/3财务模块,向营业部“收权”的措施就有了技术保证。他们的K/3系统拉近了华西证券总部和各营业部的距离。第一期K/3 ERP实施完成后,华西证券在全公司范围内启用了总账、报表、固定资产、现金银行管理、合并报表等功能,将公司所有的资产——包括动产和不动产(有趣的是,华西证券的固定资产有一半是IT、通信资产)——都抓到手里:总部要求每个营业部必须将财务信息送入系统,这样就可以随时查任何一个营业部(甚至营业部的某个人)报了哪些账、花了多少钱——他们把这种将这种把过去“鞭长莫及”的营业单位“拉到眼前”的财务管理方式,叫做“远程穿透式查账”——总之,报账的手段从过去的凭证、发票被换成了现在的电脑网络。   总结K/3系统进行集中财务管理的应用的效果,华西证券认为在他们主要在以下几个方面提高了管理水平:   1、整合资源   可以克服地域界限,随时查询全公司财务状况和资源分布状况,实现了资金与其他财产的统一调配,达到全公司资源布局的最优化。   2、控制风险   A、通过设置统一的会计核算模版,可以保证相关的财务会计政策得以贯彻落实。   B、提高自动处理水平,减少人工干预。   C、实时监控分支机构发生的各项业务,并辅以风险控制预警指标,防范经营、财务风险。   D、实现远程穿透式查账、在线稽核,保证数据真实可靠。   3、加强了核算   会计核算将事后的静态核算提高到事中的动态核算,便捷地产生了各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表和财务报告,提高了会计信息的价值,提高了公司市场变化反应的灵敏程度。K/3系统同时也帮助华西证券实现了面向对象的、符合证券业务需求的绩效管理和会计核算。   对于这套K/3财务模块的实施效果,陈爱国还有一个对比:“以前没有这套系统,财务方面的数据就不能及时准确地获得,(华西证券)只好拍脑袋决定一些事情。”   值得一提的是,华西证券是全国第一家实现财务数据集中、大部分交易数据集中的证券企业。集中财务管理的模式是华西证券一根系紧的鞋带儿。   下一步,由财务进军业务   证券业的信息化水平很高,可是华西证券上这套软件也不是易如反掌。陈爱国举出了几点:财务人员习惯了手工作业,要他们熟练运用K/3就是一个难点,为此实施人员和合作伙伴花费大量的精力,不过新系统上线后提高了人员效率,公司把“节省”出的财务人员推向业务部门;基础资料的重新整理也是难点,总部和各单位财务花了二三个月,甚至春节都在做,才将原有单机上海量的数据整理到新系统……虽然软件上没有发现什么大的问题,可是在磨合时厂商和用户常常一起干到深夜一、二点。   营业部是券商最重要的组成部分,也是其管理的最大难点之一。提供金融服务的证券行业实际上是对资金、信息的管理,所以其财务系统对应用需求比较明确,适用范围也比较宽。财务集中管理将总部的手伸到分支机构面前,增加了华西证券财务管理的执行能力,从最急需的方面提高了管理水平。华西证券财务系统的良好效果,坚定了他们进一步对公司业务进行信息化的信心。   以资金为核心的华西证券很自然就把财务系统和业务结合起来。他们现在即将完成证券自营、代理、清算等业务模块的实施。   而且,新的想法也在产生。在国内,券商加强内部管理很重要,可市场创新才是经营发展的利器。其实,国内证券市场的创新也不仅只是打打“擦边球”,陈爱国认为,以信息化手段也可以支持金融服务的创新,比如说“客户委托资产”业务的拓展。现在华西证券在委托资产这一块业务几乎全是为大客户服务,营业部以手工来记录客户的服务要求。虽是一块好肉,可就是不敢对外宣传。不是他们不想发展散户客户,而是因为每一个小客户的资金托管的期限、收益要求、托管金额等都不一样,同时证监会对这类业务还有严格的要求——客户数量一大,他们就无力顾全。而这正是电脑的用武之地,陈爱国正考虑将开发一套系统将这一块业务以IT扶上马。   在业内不少同行陷入困境时,华西证券的近况还不错。行业的低迷不是企业“不作为”的理由,“内敛”与“开拓”是反击市场疲软的基本要诀。与这两个要诀对应,华西证券的口号是:“规范运行,创新发展”,他们致力于成为国内具有影响力的综合类大型证券公司。   他们还在跑,不仅想存活、还想“跑赢”,而信息技术可能为其证券业务的发展做出更大的贡献。

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