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摸着石头过了河:南纤的ERP探索

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  编者按:ERP工程实施复杂,国内企业面向市场的管理基础本来也不够扎实,所以这些年来一直有人抱怨“实施太艰难了”。在国内企业正面临着企业机制、市场环境剧变的前提下,其EPR的实施普遍带有“摸索”的性质。让我们来看看南通醋酸纤维有限公司是怎么摸过河的。   重视质量重视管理   南通醋酸纤维有限公司(下文简称南纤公司)成立于1987年3月,位于风光旖旎、清新秀丽的沿海开放城市江苏南通。公司总投资2.3155亿美元,由中国烟草总公司与美国塞拉尼斯公司合资兴建,是集热电、化工、轻纺为一体的大型工业企业。南纤公司成立十六年来取得了令人瞩目的经济效益和社会效益。截止到2002年6月底,企业累计创造利税41.97亿元,其中实现利润28.79亿元。   2001年中国质量协会授予南纤公司“全国质量效益型先进企业”荣誉称号,经江苏省质量奖评定委员会评审,授予江苏省质量管理最高奖——“江苏省质量管理奖”。可见南纤特别重视基础管理和企业信息化建设工作。在以克劳斯比零缺陷理论指导各项工作的基础上,南纤建立并成功运行了ISO9002质量保证体系。2000年又新建立了完善计量检测管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业安全卫生管理体系。   公司决策层认识到要提高企业竞争力,创世界一流企业,如果没有先进的管理思想,以及先进的管理信息系统作为工具是难以实现的,因此投入巨资实施ERP系统。   起步受挫、总结教训   建设企业资源计划管理系统是一项投资多、风险大、见效慢、技术含量高、需要进行业务重组的管理系统工程,国内不成功的例子很多,这方面我们公司也有教训。1993年,按照烟草总公司的推荐,我们选择了某国外公司的系统,购买了库存和采购两个模块。1993年秋季在陆续接受正规系统原理和使用培训的基础上,组织了实施领导小组和工作小组,并召集有关部门对基础数据进行认真的准备,特别是对物品编码原则进行了反复讨论。通过对模块进行原型测试而后选择了两个仓库进行试用,试用时间一年左右。但系统于1995年初停用,我们的ERP遇到一些挫折。   应该说该系统的库存模块比较成熟,实施工作也到位,之所以没有继续实施其他模块,原因有以下几点:一、管理信息系统是一个管理项目而不是单纯的计算机项目,由于当时企业所处的客观环境,公司内部管理人员对此认识有逐步提高的过程;二、管理信息系统体现了先进的管理理念,企业必须实行业务重组方能适应,而当时各部门有自己的习惯或局部使用的软件,要抛弃传统的习惯适应新的工作方式,需要时间来转变;三、软件在国外运用较成熟,一般不能轻易修改,如要修改需通过国外软件总部,代理供应商只能支持实施,对于客户化问题无法解决。加之以后要实施的财务模块当时还未通过国家审计。如此种种原因导致了实施停止。   重新启动、优配资源   1995年下半年中方总经理更换,新的领导层对企业信息化建设十分重视,明确指示:信息化建设一定要搞,而且要保证成功。总经理还多次听取信息化建设规划和所需费用情况的汇报。1995年底我们组织有关部门的业务骨干专程走访了SSA、CASE、四班软件等几家供应商和一些用户。最后决定由美国SSA公司和开思公司来南纤进行现场软件演示并竞标。两家公司十分重视,派出专家来南纤进行业务调研,并于1996年3月用二天时间分别介绍各自公司的情况并演示了各自的产品。总经理室成员、全体中层管理人员和计算机中心技术人员认真听取了两家公司的介绍,并与他们进行了广泛交流。最后投票表决,总经理室根据投票结果决定选用“开思”软件。   1996年5月南纤与开思正式签订合同,标志着南纤ERP系统进入正式启动阶段。为了保证ERP系统的顺利实施,公司立即成立了由总经理挂帅、所有副总经理参加的实施领导小组,主要负责ERP项目的进展、动员、重大问题的协调;又成立了各子系统实施小组,每个小组由相关部门的中层领导、实施项目负责人、业务骨干、开思技术人员组成,负责子系统的调试、基础数据准备、工作安排、人员培训、部门或人员间的协调工作。   实施ERP系统同时需要人力资源的保证和充分的培训,公司还广招人才进入计算机中心,充实专业队伍。   在此期间计算机中心为各级管理岗位配备计算机设备、调试网络、安装软、硬件,这些系统前期大量工作的完成,为顺利实施ERP系统奠定了良好的基础。   稳扎稳打、分步实施   南纤ERP项目1996年底再次启动,由于项目较为庞大,因此采取了分四个阶段实施的策略。   第一阶段首先实施了库存、采购、销售、账务(包括应收/应付)四大模块,并在1997年7月实现了四个模块的集成。选择这四个模块作为突破口主要基于下述考虑:相应部门业务人员素质较高;业务相对规范;平时工作量大,实施积极性高;软件模块功能已比较成熟。这些都是我们总结以前的教训而得到的宝贵经验。第一阶段打了一个漂亮的攻坚战,这为以后的实施工作打下了坚实的基础。在此期间董事会对我公司的信息化建设进行了考察,ERP系统得到了外方专家的认可,并获得好评,继续进行项目实施所需的950万元预算获得了董事会批准。   第二阶段实施了固定资产、工资、采购质量以及财务分析等子系统,由于准备工作充分,模块实施一次成功。在成功实施上述模块后,南纤ERP项目组适时提请国家烟草专卖局烟草财务管理与监督司对南纤财务子系统进行评审,财务司组织有关方面的专家对南纤财务子系统进行了严格的检查与测试,并于1999年8月正式批文通过南纤财务子系统评审,使我公司财务软件合法化,为今后的审计工作提供了方便。   1999年10月,南纤ERP项目又开始了第三阶段的实施工作,主要包括成本管理子系统、生产过程质量控制子系统。经过一年的努力,目前两个模块都处于试运行过程中。通过成本模块的实施,进一步细化了产品成本核算,提高了核算效率,满足了企业以成本管理为中心的要求,为加强管理、降低成本创造了有利条件。   第四阶段的工作从2001年开始,主要是实施生产管理子系统和开发经理查询系统。经过一年的艰苦努力,两个系统顺利实施完成。生产子系统的运行,使得生产、采购更具计划性。值得一提的是,经理查询系统是完全依靠南纤自己的力量设计开发完成的。   在项目实施过程中,南纤的领导小组并没有流于形式,在关键时刻都给予了极为重要的支持。如1997年下半年ERP实施第一阶段,由于服务器、网络速度慢,又要进行双轨制运行,工作量较大,导致业务人员意见很多,计算机技术部门压力巨大。领导小组及时开会协调,做各业务部门的思想工作,同时调拨资金更新服务器、进行网络改造,使ERP项目迈过了第一个难关。   目前,南纤公司从总经理室到科室办公室、从生产现场到产品物资管理所有信息都是通过网络进行交换反馈,企业信息化真正实现了管理网络化,南纤人已经离不开信息化,信息化让南纤公司插上了腾飞的翅膀,从成功走向辉煌。

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