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金蝶:集团管控应如何实现权责平衡与运营效率提升

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【导读】金蝶:集团管控应如何实现权责平衡与运营效率提升

  某公司是一家国有控股的上市公司,其主营业务为公用设施投资、开发、建设、租赁、经营、管理,以及实业与科技投资等。

  该公司作为政府平台型公司,由政府开发区管委会下属多个公司合并而来,且经营性板块都是划转过来的。由于先有子公司后有母公司,且各子公司原有业务、使命和经营理念都不相同,均自成体系,因此集团成立后存在三大瓶颈:一、子公司缺乏整体意识和主动合作的意愿;二、集团化运作还处于初级阶段,总部价值创造的观念相对淡薄,各子公司长期各自独立经营,也缺乏对集团总部功能的统一认识;三、内部控制薄弱,业务进行缓慢,效率低下。

  那么,如何实现集团管控权责的平衡与内部控制精细化管理和运营效率的平衡?该公司为此专门成立了项目小组,并在工作开展之前进行了市场调研,通过招标形式,在多家投标公司中经过层层筛选,最终确定金蝶公司参与该项目。

  选择金蝶的主因在于:金蝶风险与内部控制业务可以提供基于风险管理和内部控制的管理咨询、IT咨询和软件平台落地一体化解决方案,金蝶是集风险与内部控制理论研究、管理实践、信息系统研发和实施于一体的专业服务机构。

  金蝶资深的风险管理和内部控制专家团队,凭借在领域内的持续研究和积累,通过自上而下梳理组织职责和职能权限、完善业务流程、编制风险控制矩阵、开展风险评估等工作,为该公司建起一套科学、规范的风险管理与内部控制体系。

体系设计

  1、现存问题

  金蝶通过对该公司进行访谈及调查后分析出:

  该公司在管控架构上,直接管理十多家分、子公司,因历史原因业务多下沉至各子公司,集团高层及职能部门的时间精力、专业能力无法兼顾,决策质量和决策效率受到影响;集团总部与子公司权责界面划定不清晰,经常出现子公司埋怨集团过于集权,而集团又认为子公司不服从总部管理的现象。

  在内部控制管理上,分、子公司各自为政,内部控制基础薄弱,业务过程无效环节较多,且在企业业务实施过程中由于权责存在真空,导致业务进行缓慢,效率低下。

  2、管理体系建设

  根据管控模式选择的不同,集团总部与分、子公司在关键职能界面之间会形成不同的职责划分与职权划分。因此,金蝶首先帮助该公司解决了集团总部功能定位的问题,并从两方面进行加强,一方面对风险有效防范,另一方面充分调动上下两个层面的积极性。投资、战略、高管任免及方针政策等的重大决策集中于高层,要制度化,加强审核和控制;日常经营管理权限和业务执行则下放到执行层面,由基层根据实际需要负责具体实施,使得决策更科学、业务流程更短、执行更高效。

  在考虑管控权责划分体系的时候,必须紧紧围绕集团总部的领导、绩效获取、关键管理活动等核心职能,实现总部价值。不合理的权责划分体系则会造成集团总部和各子公司之间相互拆台、互不适应,不仅不会带来附加价值,还会带来毁损价值。通过职责划分和职权划分,使多种职能领域,如战略投资、财务管理、人力资源以及信息管理等相互依托,协同作战,按管理逻辑作用形成系统的整合力量,不断强化集团总部的功能定位。

  其次,金蝶在流程的设计中,充分地体现了权责划分与总部定位的思想,并根据各项决策的实际需要,采取自上而下、自下而上、上下结合等多种决策方式,以体现效率和效果相结合。

  集团管控的核心在于对人、财、物等关键资源的管控,以及战略、投资、绩效等关键活动的管控。而流程的设计主要是对集团管控相关的战略、投资、财务、人力资源、风险、绩效等方面的管理或决策活动进行有效设计,有效界定集团关键岗位(或部门)、分、子公司之间的权责关系和关键活动内容,使关键决策或活动与各公司、各部门、各岗位的管理定位和权责一致,而非各部门内部的具体业务内容。

  关键流程控制的核心要点在于界定决策活动或管理活动的关键过程,明确各环节的主责任部门(或岗位)。因此,流程的设计,主要描述了各决策活动的关键过程——策划(或提议、申请)、决策、执行等,确定了业务活动中的关键控制节点——提议、审核、批准、监管等,明确了责任部门(或岗位),即对关键环节和责任单位进行设计。

  通过流程设计和优化,剔除流程中的非增值性活动(指对创造集团所需价值毫无贡献的活动)、尽量减少辅助性增值活动(指为协调增值性活动的必要活动)、不断改善增值性活动(指可以直接为集团创造价值,即集团愿意花钱购买的那部分活动),进而提高运营效率。

运行保障

  金蝶在本次内控体系的设计中,将全面预算管理体系作为该公司集团管控及关键控制流程的执行与监控保障,贯穿其业务始终。

  全面预算目标来源于战略分解,从一定程度上能够解决战略目标执行落地的难题。但在运行过程中,个别预算指标与战略规划的中长期目标缺乏衔接,在实际执行中不够灵活,往往限制业务部门的手脚,不利于鼓励捕捉新机会,且由于预算编制中的讨价还价,使得预算程序成为一种消极的操作,这种设法留有余地完成预算的现象,必然造成预算指标宽严失当,同时宽松的指标也影响执行中的进取行为和寻求业绩突破的动力。

  在全面预算体系实施前,首先要保证预算目标与战略目标的一致性。预算指标在核定时应该根据预测结果与预算目标之间的差距提出对策性方案,并进行有效的预算指标设定。确定合理的指标后,加强预算反馈、预算监控以及考核、激励等全面预算管理的职能,避免全面预算沦为数字游戏;并对预算执行过程实行全程动态监控和调整,实行滚动预算,并合理制定滚动区间。

  在预算执行过程中,采用抓两端、放中间的模式。集团管控核心流程中涉及到业务层面的,通过预算包控制,在一定程度上放权,调动分、子公司层面积极性,但要在前端牢牢抓住从战略目标到预算目标联动的指标控制,并通过预算考核加激励的方式实现放权与管控的制衡,在实现精细化管理的同时也提高了运行效率。集团通过把控预算目标、预算调整、预算外与超预算业务,从而在整个公司形成战略目标预算目标预算控制预算监控预算考核的闭环价值链。

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