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徐少春破茧化蝶(下篇)

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  传统管理思想往往强调控制、效果,不关心效能和效率,组织结构常常是金字塔式架构,人是一个机械和单一性的工作者,而数字化管理强调授权、开放、培育能力和激情、组织的扁平化,人被视为是一种人性化的知识工作者。国内许多企业提出的信息化是一种目标,而数字化管理正是途径。比尔·盖茨曾说,80年代企业注重品质管理;90年代人们关心企业再造;等到下个世纪就是一个比速度的时代,而比速度当然离不开数字神经系统。   数字化管理还不是一个完善的管理系统和思想,直到现在我们还只是发现了这庞大金矿的一角。沿着这条路下去,人们会发现更多的东西。作为探索管理的一种开始,数字化管理会提升人们的管理水平。数字化管理运用在金蝶,培育了员工和经理们的管理意识:凡事讲数字。透过数字化管理,也可以启发和要求员工,并且不断地丰富这一理论,使他们更加充满激情,因为未来企业也就是数字化的企业。   那一阵,徐少春最喜欢读的是《第五项修炼》,徐少春开始意识到,金蝶已经到了需要沉淀一些东西的时候了。那些东西将帮助金蝶更好地发展5年、10年,甚至更久。   后来,徐少春把金蝶的企业文化归纳为“爱心、诚信、创新”。   不买房只买人的故事   1994年,徐少春经历了事业上的第一次打击。   1993年合资公司成立后,公司由原先的几个人增加到20多人。其中有些人已经开始渐渐在公司扮演重要角色,像开发部经理、市场部经理和副总工程师,但到1994年10月,这些位置上的三个人都相继离开,他们都是合资公司成立以来培养出的第一批骨干,这件事当时给徐少春的打击非常大。尽管徐少春三顾茅庐,他们都以家里原因等问题谢绝。更令徐少春痛心的是,他们走后一两个月,徐少春在市场上就发现了一个叫作永信的会计软件,界面和内容跟徐少春的一样,而且声称是根据金蝶的缺点来开发的。   一直以来,徐少春都是一个充满理想主义和完美主义色彩的人,那时所谓的“徐少春准则”无疑是最好的一个反映。但领袖式管理显然是跟不上现代企业发展的脚步,而这一年公司骨干的“叛变”让徐少春警醒到不能自己再充当个人英雄的角色,埋头什么都干,而忽视了对员工长远的发展和利益的考虑。   2001年金蝶在香港上市后,徐少春3次重奖高级管理人员,分配期权。   2002年6月初,徐少春来上海参加业绩飞速增长的金蝶华东区搬家,上海研究院的扩张仪式。整个仪式上,徐少春不但自信,而且开心。记者问,“金光外滩会用多久,房子是不是买下来的?”徐少春爽朗一笑,“我们只买人,不买房!”。   志在国际   业界素有“北有用友,南有金蝶”的说法,可是如今的徐少春却以把目标牢牢锁定在甲骨文、SAP等世界知名软件企业身上。   2002年是企业信息化年,越来越多的中国企业感觉到借助信息技术改进管理的迫切需求,企业信息化已经深入人心。但是说到行动,多数企业还在观望。每个企业都有自己特有的管理问题,管理软件价格不菲,买无形的管理软件能解决这些“有形”的问题吗?怎么解决?在这方面,徐少春有足够卖方的成功案例,金蝶的业务核心已成功由财务软件转向企业资源管理计划(ERP)系统,成功签约了中国建设银行、科龙集团、波导集团、通钢集团、韶钢集团,并树立了TCL集团、银河证券、新华制药、上海电力、杭州卷烟厂等一大批有影响力的成功客户样板。   卖方如何更好地为买方服务,面对入世,面对国外软件公司虎视眈眈欲瓜分中国市场,中国本土的软件企业如何打造自身的核心竞争力,确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?徐少春认为关键是要实现企业在管理与技术上的双重跨越。   徐少春心目中的企业是SAP,一家从事数据库业务的软件开发商,发迹自一个从不为人知的德国小镇。自从有了SAP,这一小镇声名大噪,而每当SAP在那里召开年度用户大会时,一向寂寂无闻的小镇上更是车水马龙、商贾如云。   金蝶曾提出了“核心价值观、核心能力和核爆炸”的三核理论,核爆炸的巨大威力只是源于一个小小的化学反应。在未来经济主导的社会里,Internet的能量一如知识资本家传播知识所体现出的那样,伟大的观念才能创造伟大的历史。《2001年中国IT精英录》徐少春入选“中国IT十大财富人物”。但是他至今搞不清楚自己的名下究竟有多少资产。   小时候的徐少春是老家湖南村子里的孩子王,《林海雪原》中的少剑波,既有英雄色彩,又有侠骨柔情,是少年心中的英雄。   一只小小的毛毛虫,只要有毅力,有一天会变成美丽的蝴蝶。 上篇

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