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蝶舞红梅-沈阳红梅集团成功实施金蝶K/3ERP系统(上篇)

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  沈阳红梅集团是一家大型国内知名企业,其主要产品红梅味精几乎家喻户晓。从1992年开始,红梅集团就尝试着走上了其信息化之路。作为国内一知名软件厂商的客户,红梅集团多年来一直使用该公司的产品。然而,在企业逐步壮大的今天,多年来一直沿用的该产品越来越难以适应当前日益复杂的需求,正是在这个时候,红梅开始和金蝶接触,并逐步走向紧密合作,最终成功地完成了新旧系统的更替。沈阳红梅集团ERP项目无论在产品选型还是在实施规划上都有颇多值得借鉴之处。

亲密接触
  有人用“秋天的红苹果”来形容2001年以后的国内ERP市场,这种说法与另一种说法相比显得过于乐观。更为ERP施行者认同的说法是:“ERP冷过也热过,就是没有好过”。   换在前几年,沈阳的许多企业都会对这种评价感慨万千。沈阳是辽宁省乃至全国工业化和信息化最早的城市之一,早在20世纪70年代末,沈阳鼓风机厂就成为我国第一家应用信息化技术的企业,接着沈阳第一机床厂也尾随其后。然而,这一次信息技术与传统制造业大碰撞的结果是:同时产生了一批堆放在仓库里的旧式电脑垃圾和中国第一批逐渐觉醒的信息化人士,显然后者其实是至关重要的。   与两位先行者相比,沈阳红梅对待ERP的态度要谨慎得多,采取了稳步走的方法。红梅的谨慎态度虽然值得嘉许,但并不足够:随着红梅集团业务的发展和自身在企业信息化方面经验的累积,原有的软件已不能满足其日益增长的业务需求。用红梅一位部长的话说:“我们是在用部门级的软件,做企业级的管理工作。”再加之软件应用中出现的很多问题无法得到及时解决,迫使在信息化历程中渐渐成熟起来的红梅人开始了新的选择。   此时,沈阳红梅已发展成为资产总值5亿元,固定资产3.5亿元的大型国有企业,员工人数2600人,每天光是批发零售产生的单据就有1000份之多,ERP系统的运行速度和准确率更是实施中较为关键的问题。经过多家对比,金蝶沈阳分公司终于进入了红梅集团的视线,其派出了高级实施顾问陈建南负责该项目竞标。   由于金蝶K/3ERP系统采用了三层结构,速度和准确性是其绝对优势,但要使一个集团企业在经过多年应用后更换软件系统实非易事。我们知道:ERP系统的实施其实就是软件管理思想的贯彻,需根据其管理内涵对企业进行业务流程改造,经过改造后的企业如果已经适应了原系统,转换成本就成为企业需要关注的另一个重要问题了。由于红梅作为知名味精制造、销售企业的特殊性,批发零售单据繁多,ERP系统的处理速度和准确性决定了红梅必须更换更为先进的ERP软件。   红梅要求金蝶的K/3ERP必须和原来供应商的那套V8.XXA并行运行一段时间来比较两个系统的性能及速度,并提出需要沈阳金蝶派人员来用K/3ERP和红梅的人员同步处理业务一个月。红梅味精畅销全国,一个月的业务可想而知有多大! 该项目负责人陈建南想起当时的情景还心有余悸:“由于时间太紧,最初我们对红梅的业务与内部流程了解不多,月末与他们的业务对账时,发现有很大差异,当时总数能够对上,但明细数据串户。   红梅人提到这件事时,对K/3ERP的运行速度极为赞赏:“K/3ERP的速度比V8.XXA快很多,但由于两个系统业务处理的结果差距很大,我们开始对K/3ERP有怀疑”。   在这种情况下,如果不能及时解决,沈阳金蝶来的几名员工不仅要白干一个月,还得打道回府。   “的确非常痛苦,都到了节骨眼上。而我们并没有轻言放弃,用了几个通宵核对他们那一个月的数据,最后终于查清了原因。事后,陈建南感叹地说:“也正是通过这件事,我深深地认识到:只有把客户的问题作为我们自己的问题去处理,客户才能真正相信我们。   红梅人被感动了,他们说:“我们没有理由再不相信金蝶了。有这种精神做事的人,还怕金蝶的软件用不好?”金蝶人以其专业的精神与红梅人共同克服了系统转换时期的困难,并紧紧走到了一起。
实施上马
  虽然在与红梅的合作中,金蝶终于迈出了艰难而胜利的第一步,然而在系统实施的过程中却又遇到了一些新问题。   回忆起当时的情景,陈建南苦笑道:“主要是因为跨年度切换,分公司多,业务量大,要求进度要快。这给我们带来了压力,客户对我们提出的需要进行为期十周的实施工作不理解,也对我们实施工作要收费不理解。”   众所周知,目前在制造行业的信息化进程中,普遍存在着一个实施深度的问题:无论国内或国外软件大都停留在分销(采购、销售、仓存)和财务系统的应用层面,很难深入到生产管理系统(计划控制和车间管理)的应用。为保证利益,一些国内外厂商一旦遇到生产管理系统就要么绕圈子,避而不谈实施;要么缩短实施周期,降低实施标准,并刻意夸大说是客户管理水平低来推脱实施能力不足的问题。   目前生产管理系统之所以不能在制造行业得到普遍的推广和应用,大致归纳起来有以下原因:一是软件自身功能的限制,生产管理系统本身就是整个ERP系统中功能最复杂的系统,对系统的灵活性、成熟度都有较高要求。国外软件尽管在功能上略胜一筹,但由于其要么过于复杂,应用难度过高,要么不能适应中国目前的管理水平,过于标准、规范(依据的是西方会计制度、管理文化与管理习惯),如果不顾实际现状超前推行,必然与实际业务造成脱节,甚至带来灾难性后果。第二个原因,就是实施。ERP的应用就是利用信息技术对企业核心业务进行重构,由于它决非是一个简单的软件安装过程,因此,由于实施不当而失败的案例比比皆是,特别是一些高端的国外ERP软件。目前许多软件供应商还不能保证其它系统的实施力量,或对其代理商的实施质量难以控制,因此,生产管理系统成为了其难以逾越的雷区,特别是顾虑生产管理系统的失败对整个系统的影响。而对于企业而言,最后成就的则是一个半信息化半手工的混合系统。 对于制造系统实施的复杂性,红梅人开始也理解不了,他们说:“我们没想过实施过程中需要有这么多步骤,由于过去的系统仅限于几个部门应用,一旦提升到企业集团层面,经验和估计都不足,问题也就出来了。但通过金蝶科学的‘金手指’六步实施法,我们及时纠正了错误,保证了系统的顺利运行。”   专家认为:在中国实施ERP就不能回避中国特有的现状。在ERP的发展进程中,随着竞争环境的不断变化,企业自身的管理半径也随之不断扩展,从MRP发展到闭环MRP再到MRP/ERP。ERP产生的起点是计划,发展的核心也是计划,只是需要计划的资源从最初单纯的物料发展到今天已涵盖企业所有资源。但要说明的是,在实际应用中并非由于某项技术落后而被后者替代,而应将它们看作是企业在不同发展层面上的不同的应用方案。比如对于一些生产、管理方式比较简单的企业就不必实施标准的MRPⅡ/ERP方案,因此MRPⅡ/ERP的应用不仅具有时代特征,同时更应具有应用对象的发展特征,在所有企业均采用同一等级的系统显然是不合适的。   金蝶K/3ERP在功能设计中充分考虑了这一应用现状,用户可以根据自身特点选择不同的路径编制主生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)及能力需求计划(CRP)等。同时在车间管理模块中提供适应灵活管理的配套领料、工序管理、生产进度明细跟踪和在制品管理等特色功能。正是由于K/3ERP系统在制造模块方面灵活与集成兼备的特性,使得其应用首先克服了软件本身构架的限制,同时兼顾了实施的灵活性,保证了红梅集团ERP项目的成功运行。   接下篇

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