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对话:金蝶最难解的方程(上篇)

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  徐少春:金蝶国际主席兼行政总裁   梁钧平:北京大学光华管理学院人力资源与组织行为系主任   陈晨星:《财经界》记者

国际化的难题
  对徐少春来说,国际化也不是难于上青天的事情,关键在于现在就动手干。但国际化的人才难求,怎样能吸引来国际化的人才,也许是金蝶国际化成功的关键   《财经界》:徐总是个非常愿意接受挑战的人,金蝶目前最大的困难和挑战是什么?   徐少春:对于现在的金蝶来说,钱不是最大的困难。我们已经在香港上市,因为金蝶的业绩比较好,所以要增发新股融资还是容易的。现在的问题是怎么进一步扩大规模,走向国际市场。我现在关心的是如何把金蝶做到国际市场上去,到国外开辟新市场,把我们的产品卖到国外去。我认为这是许许多多的中国企业,尤其是比较成功的企业应该考虑的问题。金蝶的管理软件在国内是领先的,我认为凭现有的队伍,再加上良好的管理,不断的创新,应该没有大问题,只要我们不犯大错误。   当年我们在深圳,如果我决定除深圳以外不扩张的话,就不可能有今天。所以我们今天特别关心国际化的问题,而国际化也不是难于上青天的事情,关键在于现在就动手干。   《财经界》:但一开始做国际化,马上面临与国际上跨国公司的直接竞争,怎么解决这个难题?   梁钧平:其实这是个定位问题,难不难说到底是有没有自己最大的优势。   徐少春:说到最大的优势,中国的软件企业人工成本低的优势是最大的,这个优势我认为还能够保持短至3-5年,长至7-8年,但在这段时间如果不抓紧利用,优势就不存在了。 梁钧平:我们给企业做咨询也发现,像国内的服装加工厂,原来一件成衣加工费是6美金,现在只有3美金,与其它发展中国家的劳动力竞争加剧,中国的人工成本优势在下降。那么从世界范围看,在您这个软件行业里生存的基本条件是什么?   徐少春:从世界范围看,还要有创新的产品。首先是好的定位,有相应创新的产品,就很有可能成功,这是讲生存。如果已有一定的规模,要保持继续发展,其实我认为管理是最重要的。在金蝶公司人工成本占总成本的50%,我估计这个成本还会继续上升,但这个成本如果给于恰当的管理,爆发出来的潜能产出就会很高。所以怎么对这群人进行很好的管理是关键。微软为什么能成功,我认为它的管理是同行业中非常出色的。   IT行业的人都爱自由,也希望自己能做一番事情,所以不是通过控制的手段,而是充分授权,让他自愿去工作,但同时也能影响他,在方向上保持一致,这也很关键。   《财经界》:中国很多企业都在走国际化之路,像海尔、TCL等,但都不是很成功。金蝶的国际化应该伴随中国企业的国际化进程,这样也许更有可能成功。   徐少春:   纵观金蝶的发展历程,从创办公司,到接受风险投资,再到国际资本市场上市,这样一条资本国际化之路,使我们迈上通向国际化的捷径。资本国际化有利于完善法人治理结构,提高管理水平;有利于设计国际先进的激励机制,通过“购股权计划”吸引人才;有利于国际合作,有利于收购兼并。在全球化的大潮中,中国的民营企业唯有抓住机会,积极投入,才能挺立潮头,立于不败之地,而资本国际化则是中国民营企业通往国际化的便捷之路。   梁钧平:国际化的问题,说到底就是有没有国际化的人才。而人才就这么多,他肯定往边际效益高的地方流动。像北大一直说要做一流的学校,但如果没有一流的学生,一流的师资,就不可能做一流学校。所以怎样能吸引来国际化的人才,是金蝶国际化成功的关键。
市场观念的误导
  对市场上广为传播的国外的管理软件比国内的好,先进,徐少春很苦恼,他认为这是一种误导   徐少春:金蝶的主要产品是管理软件,国外的公司一直宣传把先进的管理模式、管理思想融在软件里,这是他的卖点。中国大型企业里过去用的都是国外的产品,但他们的价钱非常贵,几千万人民币,甚至上亿。但是国外软件包含的管理模式一定比国内软件先进吗?第二个误导,即使包含了先进的管理模式,买来就可以改变你的现状吗?所以失败的例子特别多。   我有两个想法:第一个,我觉得组织系统和技术系统两者要平衡,如果失去了平衡,带来的是管理效益的降低。所以你的技术系统一定要适合你的组织系统;第二个:管理的创新是依靠企业本身,而不是外部,外部给企业的只是一种思想和一种观念的影响,企业到底该怎样,还是由他自己决定。,把所谓先进的管理模式输入中国就可以成功,我认为是错误的。   我现在讲的是怎样结合,国际上先进的管理思想和你本企业创新的管理思想相结合,这是你的模式。   梁钧平:管理思想没有先进落后之分,适用企业,有实效就是最好的。
员工流动率偏低
  金蝶员工的流动率只有5%,而徐少春认为至少保持在10%才正常。在IT行业里流动率普遍比较高的情况下,金蝶的反常让徐少春开始反思   《财经界》:1997年以前,金蝶公司不到100人,1998年公司迅速膨胀,从200人一下子发展到500人,现在公司有1800多人。IT行业里流动率普遍比较高,金蝶员工的流动率怎样,高层、中层、低层有无不同?   徐少春:总的大约在5%。   梁钧平:这是一个很低的数字。   徐少春:太低了,我认为有个10%比较正常。原因是我们这公司还是比较人性化,管理者比较讲情义,员工呆得比较舒服。   梁钧平:呆得舒服没关系,关键是绩效怎么样?   徐少春: 绩效应该还可以,否则也不会有今天的规模和成绩。但我相信我们的队伍中有一些人的任务不饱和,不饱和很大程度上是管理者的问题。金蝶发展速度太快,人员膨胀很快,管理人员跟不上。尤其是中层特别多,假如副总裁算高层,副总裁以下我们有总监,总监里就分好几级,下面是高级经理、经理、主管,我认为这些都是中层,中层的链条很长。在我们这个公司里面,真正混日子的人是呆不下去的,公司的文化不允许这种现象发生。就是由于我们一些管理人员的管理失当,造成了分配任务不足。金蝶的平均年龄只有27岁,这个年龄阶段的人就想干事,全身充满了活力。我们现在已意识到这个问题,并在采取有效的措施。   梁钧平:你现在的组织相当于枣核型,两头尖,中间大。从管理的幅度来讲,管理下级的人数以7±2最合适,也就是5-9个,超过了9个,管理者的觉压力会比较大。   徐少春:中国知识型员工数量很少,相对于这么大的国家来讲,我们廉价的蓝领劳动力确实很多。这就造成在劳动力市场上,工人、农民老是找不到工作,对他们进行严格的管理没有问题。但知识员工比较缺,造成供求不平衡,对他们进行严格管理就有问题,他就跳槽了。由于3-5个人就可以编程序,进入的门槛并不高,现在国内管理软件行业里已经有几百家厂商。还有一个原因:中国软件行业里巨型的企业还没有产生。像金蝶这样的公司有机会成为巨型企业,这样就会把门槛拉高,让团队开发软件,让工厂开发软件。   梁钧平:但企业规模大了以后也有问题,往往团结合作精神反而减弱了。其实一个员工到一个企业,在这儿投入创造力、体力、脑力,企业给他各种回报,这是一种契约关系。通常企业比较重视形式方面,比如规程、制度,重视员工口头的承诺。实际上,你会发现,有的企业制度很规范,但员工没有精气神,而有的企业不是很规范,但员工精神很足。所以,制度只是一种形式,还有两种非常重要的因素:心理因素和社会因素。形式方面的制度决定了他应该为企业做什么;心理因素则决定我实际上为企业做什么;还有社会因素,就是个人价值取向与组织是否一致,后两者往往起更重要的作用。   所以有时候你再修改规章制度也没用。变革是高层喜欢,老总喜欢,体现他的价值,而低层则喜欢稳定。而且在一定意义上说,高层的改革片面地修改了与员工的契约条款。   徐少春:梁教授讲得很有道理,对于金蝶的管理,我本人非常强调双方发自内心的承诺。比如说,这个任务交给你,能不能做,只有你真正的喜欢,这个任务才能较好的完成。   接下篇

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