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当成长性企业面临变革(上)

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  在金蝶软件北京举办的“2002’百家企业信息化优秀应用成果颁奖典礼”上,笔者有幸参加了四位企业高管关于企业信息化的一席谈话,感到受益匪浅,特将谈话整理出来,奉献给那些未进行或已进行信息化的企业们。    参加此次谈话的有:   金蝶软件(中国)有限公司副总裁  金卓君   宁波富达电器公司CIO  杨文海   海南红灯笼广告公司副总经理  郭涛   重庆大江工业有限公司集团副总经理  陈明   成长性企业的内在规律   金卓君:这两年ERP是非常令人关注的问题。我们一直在探讨什么样的系统适合企业。我们有这样的体会:一个企业在不同的发展阶段,它关注的问题不一样,它的困惑和难点也不一样。所以在不同的阶段,它需要不同的工具去解决管理问题。   中国的企业处在走向市场经济过程中,这20年变化很快,面临一个一个的挑战:首先是个体企业对国有企业的这种挑战,再是港澳台的企业来对中国企业的挑战,现在是国际“大鳄”来对中国挑战。我们对此也在探讨,怎么样为中国的企业提供一条信息化之路?我们推出一个思想的四步曲:先是基础管理,然后是企业资源的计划,再是电子商务,最后到社区,这样的一个过程。我们把它拿出来和大家分享——企业如何走向成功?你的成长之路是怎么样的?在成长之时,你需要什么样的工具来配合你,可能更容易走向成功。   主持人:那您是如何理解成长性企业的一个概念呢?   金卓君:我觉得成长性企业是它内在的一种规律,管理行为学、组织行为学里谈到,一个组织怎么实现“创造性-指导性-规范性-协调性-合作性”的转变,这是内在的规律。企业往往会经历这么个过程。我们往往没有意识到会有这样的过程,所以总是用过去的办法去解决现在面临的挑战、问题,这样容易跌倒。   需求产生成长   主持人:能不能这么理解,从软件供应商的角度,成长性企业就是能够产生大量需求的一些企业,它们本身存在的问题是需求,有需求则产生成长。   金卓君:是这样。我们很多的客户都是在它产生大量需求的时候跟我们合作起来的。我们有两种客户,一种是当他的企业要飞跃的时候出现大量的问题,觉得现在的管理要改变了,有了大量的信息,有了很多以前的方法不能解决的事情了。这个时候他就会来找我们,我们在一起合作,绝大部分企业都是这样的;还有一种企业,它的老板我觉得是最高明的老板,他看到企业将会走到这个阶段来,这就是未来需求。企业走到这个阶段如果不走的话,他会去往前拉。这种企业就避免了发展时候的痛苦和风险。     主持人:实际上市场压力在竞争的环境中,企业会感受得到的,能不能就这个问题谈一谈。   陈明:我们这个企业比较特殊,原来是九个军工厂合并而成的,现在是处于真正的变革时期。以前我们完全是一种计划经济的观念,管理太粗放,或者说企业信息是完全不对称的,企业的信息分成很多块,甚至是分割成很多个体,掌握在某些人手里,很多事都不好办。现在把信息公开,采取其他措施,市场情况呈逐步上升趋势。如果企业不信息化,我的感觉是根本无法很快地做出市场反应。我觉得通过信息化改变国有企业观念的一个大好时机。因为,大规模地培训从厂长到一般的人员,给大家一次提高的机会,也是一个学习的过程。通过信息化以后我们的工作上都尽量数字化,就是量化。我们那个企业太大了,有一万多人,十几个厂,如果不用量化来考核的话,凭领导主观意识来管理很难做。现在量化了,大家都感觉到很公平。这就是我们的需求。   精细化管理是唯一出路   杨文华:从我们企业来讲,现在确实面临“快鱼吃慢鱼”的时代。我们这个企业规模不是很大,但是涉及的面比较广。我们整个公司有十多个亿的销售,但它分布的行业比较多,比如电器制造、水泥,以及供水、发电等。对我们这样一个企业,确实面临着如何发展,甚至很多时候考虑的是如何生存的问题。因为一个上市公司面临着非常严格的要求,今年投入进去以后一定要有回报,或者说今年没有明年一定要有回报,如果明年还是没有回报的话,那就很难维持了,股民不答应,股东也不会答应的。再加上,西方经济发达的国家把一些制造中心、生产中心逐步地往我们这边移,我们这类公司在竞争的时候,往往会处于劣势。比如说,我们的电器如小家电、吸尘器等等,销售利润就是5%,两个亿的企业大概也就是一千万块钱的利润,稍不注意就没钱挣了。这是第一。   第二就是,很多私营企业或者其他形式的企业也在同我们竞争。像宁波个人实力比较强,投几千万办一个企业很多人做得到,相对来说,他们在一些政策利用上,都是有很大的优势。我们唯有一条出路就是精细化的管理。   现在这样一个时代,一个方面是企业内部客观的需求,一个方面是外部的供应商,为我们对企业信息资源进行管理提供了可能。通过这么几年尤其是这一两年的努力,应该说我们已经成功地迈出了第一步,获得了比较大的效益或价值。   比如说吸尘器,吸尘器的技术含量并不是太高,1994年以前我们主要是靠手工,那个时候生产一个定单,我们要复印108张生产计划书,我们用复写纸,然后再开生产协调会,每个人拿一张回去,打电话、忙生产,非常忙。一年生产多少呢?3万台,那就是非常忙了。从1994年开始我们上了一套MRPII,我们用了一套国外的软件,这在国内也是非常少的。到1996年我们一年生产系统,还是这条生产线,还是这么多厂房库房,我们大概一年能生产到12万台,当时已经非常不错。   这时候我们国内的一些管理软件供应商也已经比较成熟了,像金蝶的K/3已经出来一段时间,经过选择对比我们就换了ERP,因为ERP不仅继承了MRPII物流计划这一块,它最大的价值在于把生产物流这一块和财务这一块进行了整合,那么有了这样一个整合以后,我们有了很大的提高,现在我们做到几乎是零库存,整个生产计划就是用键盘指挥生产,屏幕控制过程。   战略、人和工具   郭涛:对于成长性企业的问题,我非常赞同这是一个内在的规律。一个企业是要经历创造性、指导性、规范性、协调性这样一个过程。我在红灯笼工作将近5年,它是第一家进入中国的美资广告公司,我们以一周为最小单位进行广告发布,在中国当时不能够被接受。我们公司管理也有一个发展过程。开始时只是注重销售,因为公司要生存。销售第一线就像过去的生产,在生产的过程中我们开始发现了一些问题,然后慢慢懂得了原来媒体业也是要做市场的。要服务于客户就要有非常好的工具,什么是非常好的工具呢?就是企业的信息化的管理。   我赞同“没有不赚钱的行业,只有不赚钱的企业”这句话。我认为,一个企业应该有一个非常好的战略、策略,应该从一个非常高的角度去看,能够非常清楚这个市场的发展,并且在这个阶段要创造一个非常优秀的产品,因为一切要以很好的产品为前提。只有你有非常好的东西,才能创造非常好的产品,有了非常好的产品之后我们需要的是人。很多事情是需要人去维护,我们需要积极向上的团队,去做好这个产品;之后我们需要的是工具,那么工具为了什么?是为了服务。竞争没有关系,有很多人做没有关系,最重要的就是你要了解:我这边侧重是什么,我要什么地方做得非常独到,然后留住我的客户,其实这就是服务这一块。我归纳了三点就是:战略、人和工具。   接下篇   

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