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知识管理不神秘

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      金蝶上海研发中心总经理孙峰   都说企业的竞争归根结蒂就是人才的竞争。对老板而言,“骨干”离职后,可能意味着企业核心技术、重要客户等等也随风而去。虽说“铁打的营盘,流水的兵”,难道这能成为老板的安慰吗?知识管理的实证在于把存在于脑海中混沌的“知识”、“经验”固化下来,并且有序地管理起来,达到共享和重用的境界。这样的境界是否可望而不可及?本期应用探访特别邀请金蝶上海研发中心总经理孙峰先生来谈谈——   知识要管理,沟通跨鸿沟   记者:知识和管理两个词对我们来说都是耳熟能详的,其重要性也毋庸置疑,但没有多少人能够准确说出企业知识管理到底是怎么回事儿,以及它在企业发展中所起的作用是什么?因此在谈知识管理概念、系统、应用之前,我想首先请您从实例出发,谈谈企业普遍存在什么问题,知识管理系统又是怎么解决的。   孙峰:其实知识管理并不神秘,在我们的客户中,有一家食品企业,主要从事食品出口加工和销售,300多人,年产值2.2亿元。外人看来,这是一家相当令人羡慕的公司。但它的老板却很苦闷,因为他越来越依赖他的几个部门经理,甚至觉得对这个企业的控制能力越来越弱,因为各个部门越来越自成体系,本位主义严重。这家企业有个特点,这些部门经理都是跟着老板一起创业的“元老”,而下属员工的文化素质、管理理念基本都高于他们的上司,研发部门和销售部门形成了完全不同的企业文化,导致两个部门之间很难沟通。   我们对这家企业分析之后发现,沟通难的原因很简单:各部门内部的数据没有信息化,信息没有知识化,知识没有文档化,知识没有沉淀下来;一个部门更看不到另一个部门内部的“知识”,不了解自然不理解,大家都是按照自己脑海中先验的东西去看待别人,沟通难也就在所难免。   实施知识管理系统后,各个部门的“知识”都放在统一的知识库中,研发部门可以随时主动地调出销售部门的“知识”,特别是最新积累的“知识”,沟通的矛盾一下子就化解掉了。   其实这个企业的老板一直在强调“知识的管理”,要求下属必须写这样那样的报告,交上来的报告摞在办公桌上、文件柜中,感觉自己快成了文档管理员。报告的规范性差不说,关键的信息往往被忽略掉或者语焉不详,不同报告中的同一个数据甚至相互矛盾。有了知识管理系统后,老板不再要求下属写报告,也不看报告了,而是要求每个下属必须收集、整理某些类型的知识,并且纳入企业知识管理的信息化体系中。透过财务系统、ERP系统,老板可以随时准确了解企业运作的各种数据指标,透过知识管理系统,老板就能随时准确掌握到各个部门的情况,成功的经验,问题的所在。   混沌状态的数据、信息不是知识,有序化、固化的知识才能积累,才能成为企业成长的真正贡献。   知识要“直观”,管理须“简洁”   记者:看到知识管理能够给企业带来这样的好处,那么请您用直观的语言介绍一下知识管理的外延。   孙峰:其实知识管理的理念并不是一个很新的东西了。早在三年前,IBM、微软等就提出关于知识管理的很多理论。可以把知识管理系统看成是帮助企业做好信息整合的一个环境,把企业中的各种信息经过一种模式过滤后,转换成企业内部可以重用的信息。这样就能把知识管理变得平实了,也就可以利用信息技术来很好地实现知识的管理。为此,我们提出一种知识链的概念,类似于供应链,把知识管理的过程分为收集、整理、发布、再利用四个阶段。不同的企业可能处于知识管理的不同阶段,不同的阶段有不同的软件工具帮助企业进行知识管理。比如,大家耳熟能详的OA就是知识管理系统中知识收集阶段的管理工具,配合后续整理阶段的管理工具–KM Center,帮助企业把内部沉淀下来的信息进行整理、重新分类。   知识管理系统必须是一种直观的体系,而且必须能以很简洁的形式找到所需的知识或信息。比如一个员工要做一个新的方案,如果在企业内部的知识管理中,保存着许多资深员工整理、积累下来的“知识”(这里就是方案),通过企业知识管理的信息门户,新员工就能很快找到他需要的方案或类似的方案。传统模式下员工是被动地接受知识的,步入新的知识管理体系后,员工就可以从被动地接受“知识”变成主动地接受“知识”,可以随时随地吸取他所需要的各种“知识”。   上马有准则,实施分步骤   记者:知识管理适合哪种类型的企业?实施知识管理系统有什么讲究?另外一个重要的问题就是知识管理系统与其他如ERP等管理系统如何相辅相成?   孙峰:决定一个企业是否上知识管理系统,可以从几个切入点来考虑:企业所安排的工作是否处于相对高效率地运行?能否很好地控制工作的过程?对这个控制过程中产生的大量的知识、经验能不能有效地积累?如果能够积累了,这些知识是不是能在企业中重用?也就是说,能否从一个人的脑子里相对准确地传递到另外一个人的脑子里。这个工作做得平滑吗?从这几个方面,既能判定你的企业是否需要上知识管理系统,也能知道你的知识管理系统建设的步骤。   上知识管理系统,首先在企业内部要一个电子化协作的环境,即人与人沟通的电子化环境,而且这个环境要真实有效,操作要方便,安全稳定。第三,系统设定的等级目标要明确,因为知识管理系统的实施有一个循序渐进的过程,不要一步跨得很远很远,需要一步一步地实施。   目前常用的财务软件、CRM、ERP等管理系统提供了基础的信息管理手段,但运作知识比如管理者的经验和理念,是没有办法通过一种简单的软件系统来表现和整合。对于处于高速成长期的企业,知识能不能得到很好的沉淀和积累,将决定着这个企业能否持续健康发展。做个测试,让你最精干的员工休假三个月,看这个企业变成什么样子。如果很糟糕,表明一个企业的支撑点是运作理念集中在“关键员工”脑海中,而没有一种现实的手段,这个时候就需要靠知识管理来管理企业。

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