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  4月下旬的宁波细雨绵绵。   第一次由金蝶软件研发部门发起的“金蝶K/3 ERP制造业用户交流会”在宁波甬港饭店文昌阁如期拉开帷幕。从前一直在这类会议上跑龙套的研发部门此番变脸为头脚,金蝶软件研发中心产品市场部经理周华锋面对一大群来自企业的听众似乎有点拘谨。这个极富交叉性的新角色,让他难以一下找到准确的感觉。   实际上,这种姿态正是企业从典型的产品导向型向客户导向型过滤的不适反应。16年前,位于一片玉米地中的IBM罗彻斯特研发中心甚至还不知道怎样计算市场份额。那是著名的“银河计划”开始前的真实状态,而“银湖计划”才是IBM转型服务的真正分水岭。   1986年,刚刚就任IBM CEO的约翰.阿科斯第一次发出了要把IBM变成一个客户导向型公司的信号。这个长期以来戒备森严、高度保密的高科技堡垒式的蓝色巨人,史无前例地向客户打开了大门,阿科斯邀请来自6个全球客户群的一些客户代表参加公司内部矛盾的战略会议。这种战略会议每年举行两次,参会者包括IBM前20位的高层主管,用两三天的时间听取运行进程报告并讨论市场与策略的问题,是真正意义上的高度机密的会议。正是基于这种堪称壮举的客户参与程度,那项仅仅用了28个月就完成了AS/400从设计到全球同步发布的“银湖计划”才大获成功。IBM开创的这种肇始于研发的转型模式,真正开创了一个时代,一个唤醒沉淀在客户端知识性资源的时代。   Standish集团在1995年调查了美国8000个软件项目,得出了一个重要结论是——用户参与程度是软件开发过程中唯一最重要的成功因素。而麦肯锡的一项全球调查不仅证实了这一点,同时还发现“用户”的概念不仅仅是传统意义上的最终用户,还包括公司内部的营销部门。对此,麦肯锡得出的结论是——“在成功的软件公司,营销和研发是紧密结合的”。   本刊记者曾分别致电数家国产ERP厂商,受访者惊诧的口吻说明——创建于今年1月份的金蝶研发中心产品市场部很有可能是目前国内唯一一家设立在研发部门的市场机构。   金蝶软件总裁徐少春对此给出的解释是:“从功能上看,这个产品市场部就是产品需求部,除了来自技术支持部门获得的一般性的客户反馈,我们还需要了解更深层次的客户需求,目前金蝶的研发中心实际上已经是一个职能完备的事业部机构,我们把有关产品的直接职能者归集到了研发这个环节。这样做的好处,就是研发和客户需求能紧密地连在一起,提高研发的市场响应能力。”   一个显而易见的趋势是,随着信息技术的进步,原来横亘在供应商怀客户之间的信息不对称正在等到强有力的扭转,左右着工商业进化的力量不仅正在从传统资产向知识性资产转移,而且正在从供应商向客户端转移。   参加此次“金蝶K/3 ERP制造业用户交流会”的一个重点客户是宁波富达电器股份有限公司。宁波富达属于典型的订单加工型家电企业,其中70%的订单为个性化极强的海外OEM订单,不仅在订单制造业高度发达的江浙一带具有很强的代表性,而且在企业信息化方面也有丰富的经历。宁波富达总经理助理兼CIO杨文华博士曾经半开玩笑表示要向金蝶收知识产权费。因为金蝶很多版本的改进都体现了富达应用IT的大量实践经验。此前,富达有整整6年的四班ERP使用经验,可以提出很老到的需求。例如,最近富达信息部的张经理又提出:有登录系统后5分钟应该自动退出,以便突出License(使用许可)让其他用户使用。如果这个功能得到改进,可以让用户购买尽可能少的License,而达到最大的使用效果。   实际上,这些来自客户端的知识的确可以迅速地转化为生产力。对于软件这种高度知识集成的行业,沉淀在研发阶级的时间、人力等成本往往是左右其盈利能力的重要因素,而客户知识的价值恰恰在于有效地降低这种成本。麦肯锡一项研究表明,一个公司如果晚6个月向市场推出产品,就有可能损失1/3的潜在利润。而软件专家Barry Boehm认为,软件行业修补错误的时间一般占到典型开发时间的50%左右,这不仅是效率低下和风险的巨大来源,而且缺陷未被发现的时间越长,修补所占的工作量越大,对软件设计后来的改进,其成本是即时改进的50—200倍。因此,客户端的应用体验对国内软件的版本升级具有重大的意义。金蝶K/3 ERP 平均每3个月就要升级一个版本,其中大量的改进就来自于客户与营销服务部门的反馈。   通常,国外ERP厂商在系统设计过程中,众多对行业流程、策略等有着深厚造诣的真正意义上的行业专家起着决定性的作用。而从一片空白中起步的国产ERP软件在研发的过程中,研究与借鉴SAP、Oracle等国外成熟的ERP产品往往具有举足轻重的作用,但“知其然”与“知其所以然”之间往往有着难以逾越的鸿沟。因此,来自客户端的甚至是内部实施人员的大量具体化的知识转移,对研发部门加深理解各功能模块背后的管理思想,以及形成产品自身特点,都有非常实际的意义。   金蝶的做法其实与华为公司在IBM帮助下实施的IPO(集成产品开发)是一样的,即把市场、财务、研发、用户服务等相关环节集成在一个产品研发的部门当中,以这种完整的事业部制结构,达到最大限度地吸收客户信息与经验,从而增加客户参与程度,提升响应能力。   而IBM在自身IPO的同时,又坚持“软件包带领客户变革”。这是因为IBM在经过多年的积累后,对企业应用的总结和提炼水平,已经足以引领绝大多数企业的方向,其软件没必要“一切以客户需求马首是瞻”。但是,目前国内众多企业管理软件商要走到这一步还为时尚早,能够看到的路标是:尽可能向客户学习行业经验,开发出凝练众多客户多年认知的软件,引导客户进入新的应用与改进的循环。

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