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徐少春布道(下篇)

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  发展   1998-2001年2月.从引进IDG风险投资,到2001年2月15日上市,这是金蝶飞速发展的一个阶段,也是管理逐渐规范化的阶段,大家开始真正讨论管理,谈论管理者的角色。而且不断从外面引进人才,引进高层职业经理人。对于如何管理外来的人才徐少春有了深刻的认识。   1998年以来,金蝶进入第三阶段,即管理规范化的阶段,引进了一些高级人才,包括管理型和技术型人才,而且很多是从国外和外资公司引进。   这一时期的徐少春开始吸纳百川,将原来固化的东西总结成制度以助决策,他开始放权了。“不是放权让其他人凭经验直觉办事,而是放权给他们制定制度。”   无论是开发管理还是人力资源,无论是市场渠道还是客户服务,徐少春统统让部门自行制定制度,可以借鉴也可以创新,但是必须形成书面的东西,递交公司管理决策委员会投票通过。这期间,各个部门都逐步形成了一系列的制度、文件和规范。当然也包括薪酬和奖励制度,以及后来对金蝶国际发展方向起决定作用的,具有国际特色的ISO9001、CMM等制度。   同时,他大胆使用空降兵。启用田荣举加强研发中心需求设计的力量,启用金卓君加强服务和品牌的建设。他意识到公司规模大了,需要职业化管理。这期间,徐少春把公司的各个要职都交给了副手,强调站位,各自把好各自的关。而他自己则腾出时间关心企业以外的变化。徐少春开始与外企的高层接触,与资本市场的人接触,还亲自走访了希望集团等许多企业老总。另一方面,也特别重视对员工的培训,比如请TCL的常务副总裁给员工讲课,   那时金蝶公司活跃着各种演讲,徐少春渐渐放开眼光。   这一切都有回报:1998年,金蝶引入了IDG的风险投资;1999年,金蝶发布了拳头产品K/3系统;2001年2月,金蝶在香港创业板上市。在销售上,从1999年开始在国内搞大区管理。建立了深圳、华南、北方、东北、西南等几大区域。   但问题也接踵而来。从外面引进的人才如何与公司已有的人才融合,成了徐少春的心病。来的人,会带来一些他的想法,这与公司原有管理文化可能不完全吻合,怎么将其融入到金蝶的文化当中?“坦率的讲,国内舆论将职业经理人过于神秘化了,以为他们就是天兵神将,公司就会因此焕然一新,其实也不见得。其中有的不错,有的不一定行,公司应更加实际地看待这个问题。”   徐少春心里明白,冲突和矛盾不可避免。但是他认为,引进人才要与公司的发展阶段相适应,特别是引进高级人才。职业经理人来到公司,在改变公司的同时,也需要改变自己。如果说任何一方都不想改变,那就不会长久。“我们会给他提供一个相对宽松的空间,但是原则问题,我一定会坚持。”   经过两三轮回合的整合与碰撞,金蝶又回归到了一个新的稳定阶段,这种稳定仍然以公司的CEO为核心,但与原来不同的是,围绕CEO建立了一支团队,过去单打独斗的徐少春带起了一支队伍。   扩张   2001年2月-2002。这个阶段金蝶面对的压力是如何进一步扩张,如何进入国际市场。徐少春思考更多的是这类战略问题。   这个阶段徐少春比较强调高层团队的作用。公司高层超过6个人,包括总裁、副总裁、总监等,并不断建设这个团队,达到了新的和谐统一。而他自己则在更高的层次上把握全局、制定战略。   2001年,ERP市场烽烟四起,他看到了市场的变化,决定金蝶必须进军高端市场,最好的方式是并购。   2001年12月28日,金蝶以1350万元人民币并购中国ERP专业领域的老牌软件企业开思。并购开思后,徐少春在管理上最关心的问题是,如何在较短的时间内完成这种整合。2002年8月8日,中国最大的汽车制造厂商——一汽集团下属的一汽贸易总公司,宣布采用金蝶的新一代电子商务系统——TEEMS,而北京研发中心(前身为北京开思)将承担该项目的实施。金蝶副总裁徐文辉认为,北京研发中心、上海研发中心接连签下大单,打破了长期被国外厂商把持的高端企业管理软件,这标志着金蝶国际并购开思,进军高端市场的战略取得了阶段性的成功。   金蝶国际的使命是帮助世界范围内的企业强化互联网时代的管理竞争力,金蝶的成功之时,就是中国企业走出国门之日。徐少春说,我的理想就是要一统天下,要做软件产业的联想。   不仅有远景规划,在2001年2月金蝶上市后,徐少春特别宣布拿出30%的股份作为给员工的期权。金蝶国际在上市后进行了两次股票期权行动,第一次对33名员工授予了172万股的股票期权。2002年5月,金蝶国际第二次向公司高管和技术骨干共22名人员授予562万股股票期权。至此,金蝶国际已经有57名员工获得了公司的股票期权,156名员工以信托方式认购公司股票,总人数达到203人,约占金蝶国际总人数的10%。金蝶国际这种激励方式,是目前国内上市A股或以H股方式在香港上市所不具备的。   在强调期权激励手段的同时,徐少春重新意识到高层与员工直接沟通的重要性,这是激发员工激情的有效手段。   在一次应邀给北大光华管理学院的MBA研究生班的讲座中,徐少春强调:金蝶未来成功的三个关键因素是变、沟通和顾客。实际上就是战略、文化和顾客。随时应变环境的变化是战略的核心,沟通是文化的核心手段。而他本人也身体力行,从各个层次的会议到在线论坛,他都注意创造和利用每一个机会,与公司各个环节的员工和管理人员进行交流和沟通。“我今年给自己的任务是走遍每一个分公司,与分公司员工面对面的交流”。   徐少春特别善于描绘未来,他曾经描绘的未来:从财务软件发展到ERP ,从深圳扩张到全国,以及到香港上市给员工期权,都变成了今天的现实,所以员工都很相信他所描绘的未来。对徐少春来说,金蝶的未来是国际化,到国际市场上去,成为与SAP、甲骨文齐名的跨国公司。这比他任何一次描绘的未来都要难的多,但他和他的金蝶已经坚韧不拔地朝这个未来进发了,徐少春给定的时间是多则5-8年,少则3-5年。

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