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怎样节省2.8亿?

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  财务管理是什邡卷烟厂实施K/3的核心内容,它们系统运行仅一年,什邡卷烟厂就减少库存资金占用累计达2.8亿元,这是一个了不起的成绩。不过,我们更关心在这个成绩背后,是什么在起作用。为此,本刊记者采访了什邡卷烟厂负责财务管理信息化的财务部副部长于翔。   应用的经验   记者:财务信息化是什邡卷烟厂实施的第一个管理信息化工程,通过这次实施你们得到了什么经验?   于翔:最主要的经验有两点:一、企业信息化不在于拥有多少计算机专业的专家,而在于要有懂得行业特点的专家和懂得企业管理业务的人员的参与?D?D他们要设计出符合企业业务实际情况、能够有效实施的流程,计算机专家按这个流程做系统开发就行了;二、信息化实施过程中一定要有全局观念,一个信息化可能会涉及到不同的厂商、不同的产品,企业的信息化主管应该全局规划、并且要结合企业的特点,如果不同的子系统全是信息孤岛,没有充分考虑系统整体运行的可行性,企业的整体信息化是肯定要失败。要保证信息化的成功,这两点一定要做到。   记者:请谈一谈财务管理信息化的实施难点在哪里?   于翔:第一,是谁来主导系统实施的方向?最初的时候,我没什么经验,他们(厂商实施人员)怎么说就怎么做。后来我发现这样做有一些问题。有一次我发现实施时的一个细节处理不是很合适,导致仓存系统与采购系统不能顺畅关联,我要求他们根据实际流程重新做了修改。从此以后,我们就全力介入了,去主导实施的方向。从厂商角度来说,他们自然想很快地把软件运行起来,而系统中各个模块的衔接和规划,他们就考虑得不那么全面。在具体的细节上,技术人员相当懂行,但在业务总体的把握上,我们必须占主导地位。   第二,如何改变系统涉及人员的观念?人总是有些惧怕改变的。我不主张实施人员去宣讲IT系统“能够减员增效”,我认为“减员增效”是一种很片面的说法,而且这在这种情况下会增强别人对系统实施的抵触情绪。   对于企业的一些部门,可能也会怀疑财务部是不是以后会给他们带来一些束缚。要知道,不管部门的操作是否规范,一般情况下他们总是希望束缚越少越好。   另外,还有老总的支持等,都是影响实施的重要因素。   省钱的背后   记者:那么,K/3系统实施之后,对相关的个人、各部门而言,他们面临的变化主要在什么地方?   于翔:以财务人员为例。财务电算化提高了记账、算账的速度和效率,使企业财务人员腾出时间和精力来参与财务管理成为可能。比方说,在过去的手工模式下,原始数据要变成财务报表中的一部分,需要多个财务人员反复计算和复核,工作重复,效率不高。财务人员平时忙于算账、过账;月底忙于汇总、对账。为了及时、准确地报出财务报表,经常牺牲休息时间,加班到深夜也屡见不鲜,为了几角甚至一分钱的不平衡需要花上数十分钟去查找和复核。传统的手工模式使财务人员没有时间和精力去思考和解决自己工作中有待规范和提高的地方,更无法进行先进的财务管理。财务电算化的实施和使用,打破了制约企业财务水平的这一瓶颈,将轧账后到财务报表报出的时间由过去的五至七天缩短到一至两天,并省去了登记凭证和结转余额的工作,财务人员从此有了时间和精力加强监管。虽然没有减员,可这也算是一种节约和增效。   随着我们工作的深入,其它的部门也看到我们只是要得到一些数据,而不是干涉他们的业务。整个社会的管理变革也对这些部门有影响。由于习惯了新的操作方式,还尝到了好处,他们也有一种投资投对了的感觉。有一次我对他们开玩笑说:“计算机这么麻烦,不然改回去得了。”他们说:“那怎么行?”   记者:在什邡卷烟厂的总结资料中提到:“通过使用K/3系统,产生很大效益,如2001年全面累积库存资金占用减少了2.8个亿,采购资金利息节约了1700多万。”   这2.8个亿和1700万是怎样算出来的,原有的系统(管理模式)为什么不能获得这样的效益?我非常好奇。请您具体谈一谈。   于翔:什邡卷烟厂库存规模很大,实施前的2000年库存资金占用规模达到8.2亿元,电算化后压到5.3亿,累计节省2.8亿元,这个数字按当时银行平均贷款利率5.115‰计算的,可算出一年节约资金1700万元。   以前的财会疲于记账,根本没有精力来做“管理”,在管理这一方面的执行水平可想而知?D?D第一,我们以前没有时间来观察库存到底合不合理;第二、没有办法来评价采购上来的物资价格是不是和市场价一致。   实施后,从系统得到的数据可以使我们能够分析采购行为。而且上了系统之后,我们就随时能看到库存,对应的管理人员有精力去分析库存的合理性。他们有能力、有时间来加强管理,对下面车间的工作、用料也有了感性的认识。另外,我们还对大宗物资采购采用招投标方式,这样占用资金就减下去了。这就是这些数据背后的原因。   任何一个企业在财务信息化之后,都能节约库存资金,其原理不是说软件本身能够创造财富,而是财务管理者通过软件能及时获得信息,做出比以前更加准确和高效的管理反映。财务管理的核心就是“控制”。如果能在事前进行控制、管理更精细,企业就一定能获得效益。   记者:管理侧重点的转移,给财务管理水平带来了提升。可从这个角度,IT的价值在什么地方?我的意思是,如果说IT系统可以节省下来人力去“加强监管”,并获得效益的话,那么企业是不是可能通过简单地增加人手来获得同样的收益?   于翔:以前也有人问过这种问题。这个问题你要这么看。首先,IT有一个很重要的好处,就是即时获取信息,这是人力不可企及的。而且,只增加人而不改变管理的方式,不是一个科学的思路。西方管理思想认为,管理中很重要的就是你选择什么样的工具。十个人做一件事,和一个人加一台计算机做同样一件事在管理上来看就是两个概念,区别在于:企业形象不同;人与人配合远没有人与机器配合那么有规律。   其实,就是单纯从财务成本角度来看,企业投入的IT系统、机器的成本可以通过机器折旧逐步收回来,但增加人力就是增加净支出,这是很难减少的,而且还要考虑福利。人力成本在我国看起来还不像国外那么高,但在增长中。所以即使从这个角度考虑也应该信息化。   记者:请客观地谈一谈在什么方面还有缺憾。从立项到运行至今,围绕这个系统有几件事是你印象比较深的?   于翔:如果说有遗憾的话,我觉得我们负责实施的几个同志都是兼职地做系统实施的工作,也就是说我们必须在完成本职工作之后再抽时间做财务管理信息化的工作。现在回想起来,我觉得如果能够全力做这个工作的话,系统的效果一定会更好。   印象较深的事,首先就是总会计师对我们所做的信息化工作的支持。他应我们的要求做出大量的协调工作,并且在具体技术标准和实现方式上放手让我们去做,在任何时候都信任和支持我们。另外,我们负责实施的几个同志在那一段时间里都非常敬业。不仅因工作量很大常常要加班到深夜,也解决了一些难以克服的困难。有一位同志为了完成工程建设,连妻子生小孩都无法照顾。当然,这一段经历也使这一批人得到很好的煅练。随着企业信息化的程度加深,他们中也有不少走向了管理岗位。

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