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拉链ERP——江苏企业信息化写真(二)

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  三年阵痛与中国第一个拉链行业ERP   1997年,蔡正兴在电话簿本上找到的是台资无锡北斗信息咨询公司,这一次他要先为利锡拉链厂作企业战略咨询,他要通过建立信息系统改变人为干预的经验管理模式,实现计算机化的企业管理。咨询公司告诉蔡正兴利锡公司应该实施ERP,必须通过构建企业统一信息管理的数据平台来做到“物流、资金流、信息流”的有效集成,为决策层提供决策性报告,从而达到利锡朝科学化、现代化的方向良性前进的目的。   随后的一年是选型和确定ERP厂商,这一次蔡正兴慎重的多,甚至亲自出国考察国际企业的信息化情况。有上一次不成功的教训,蔡正兴认为“合作的对象必须是能与企业共同发展而长期合作的战略伙伴”,如果只是单纯的ERP供应商是不足以帮助公司进行一次从管理体制到管理思想深层次的变革,“走向二次腾飞”的。经过反复比较认真选型后,利锡拉链厂最终在1999年5月选择了开思软件公司(现在的金蝶开思公司),投资300万上马ERP系统。   开思公司的利锡拉链厂ERP项目经理辛寄冬告诉记者:“蔡先生是被我们的诚意感动的,”无数次关于管理模式和管理思想的深谈后,蔡正兴和开思公司走到了一起。蔡正兴看重的是开思公司在国外先进管理模式上多年的积累,更重要的是开思公司抛弃了ERP厂商贯有的“以我为中心”的实施原则,以“小拉链大学问”心态去安排利锡拉链厂ERP项目的实施计划。   兴冲冲的蔡正兴首先遭到了董事会其他成员的反对,反对的原因是媒体上都说ERP实施成功几率很小,而目前是强占市场、扩大规模的好时候,却去赶时髦上什么ERP,对于一年利润只有800万的拉链厂来说,投资300万在ERP上,且不说短期内没有什么效果,搞不好还会带来许多麻烦,何苦去冒这个风险。脾气犟强的蔡正兴顶住巨大压力开始了利锡拉链厂的“ERP运动”。   开思公司用了整整6个月时间来进行项目整体的咨询,确定实施重点、流程差异和拉链行业的个性特点。辛寄冬告诉记者:“第一次进入拉链行业的我们才发现小拉链确实是大学问,行业壁垒相当高”。拉链行业实行按单定制,而且极有个性,每一个订单拉链的颜色、质料和式样甚至拉头都有区别。拉链行业只有三种原料,却有成千上万种半成品,和由成千上万种半成品组成的无数成品,物料极难平衡,这从设计BOM角度就有极大的难度。最后开思公司在系统设计中把产品分为最大的几类,再用辅助信息表示规格与颜色,把产品的详细信息体现在ERP的各个模块中。   拉链行业最大的特点是一切只以订单为中心,一旦生产与订单脱离,就造成了废品,而市场与客户的要求又瞬息万变,谁能控制每个订单的生产流程,谁就能对客户的要求反应最快,也就是对市场反应最快,因此必须牢牢控制从半成品到成品的每一道工序。于是开思公司为利锡拉链厂设计了系统控制模块,在这一系统中按生产计划生成的车间订单,不但可以通过查询来了解此车间订单是为哪个客户定单生产的,还可以按利锡的管理要求,把这个车间定单设置到每道工序的开工完工。如有一个染色车间的定单,染色车间假设有三道工序:染色、整烫和码装,现在可以把这个车间定单设置到每道工序的开工完工。如染色工序开工,则通过系统查询,可以查到该定单染色工序已开工,且未有完工量,其他二道工序还未开工;如染色工序开工一天,当天做工序生产报告,则通过系统查询,可以查到该定单染色工序完工了多少,等染色工序完工后,做工序完工报告,同时整烫工序开工,则通过系统查询,可以查到该定单染色工序已完工,整烫工序开工,但码装工序还未开工,等三道工序都完工后可以做车间定单完工报告,则通过系统查询,可以查到该定单已完工。这样的生产控制流程,使企业的相关管理者即时掌握订单的动态生产情况,而且对客户与市场的变化可以做出最快的反应。   第一期系统设计好后就开始实施,第二期着手实施与定单紧密联系在一起的系统控制、采购管理、库存管理、销售管理、总帐管理、财务报表、应收帐管理、应付帐管理、固定资产管理这9个子系统,实施重点在于为企业构建闭环式的同一共享底层数据平台。

拉链ERP——江苏企业信息化写真(二)
  从财务报表和库存管理入手,9个模块陆续投入实施了,每个模块的实施都超过3个月,其中销售模块实施了半年。利锡拉链厂有一大半管理人员没有接触过电脑,企业内的业务员,包括仓管员、采购员,销售员,财务人员、文化水平都很低,一般只读过初高中。蔡正兴自己因为三年困难时期失了学,只读过6年半的书。   项目实施组分阶段、分层的对利锡拉链厂的干部和职工进行交流和培训,一切从最基础的做起。利锡请来了附近一个中学的老师为决策层、中层管理干部到业务员培训电脑基础课,蔡正兴自己戴着老花眼镜去学,刚开始的时候连字母都找不到,现在的蔡正兴已经通过了国家计算机二级考试。
拉链ERP——江苏企业信息化写真(二)
  人员素质低只是实施ERP系统困难中很小的一部分,而由于要实施ERP带来业务流程的改变,更加透明的管理体制触动了不少人的个人利益,他们对ERP的坚决抵制使项目实施组一度举步维艰。利锡ERP项目的管理实施涉及的面之广、层次结构之深,是公司历史上没有的。因此过程中受到的阻力之大,也是难以想象的。脾气倔强的蔡正兴敢于正视问题,亲自带领项目实施小组,平衡、协调各部门、岗位之间的业务流程问题和利益问题,甚至亲自参与到项目中每个小细节的实施。   辛寄冬对实施销售模块时有一段时间害怕走上二楼销售部的心情记忆犹新。销售业务流程的改变对销售员的既有利益触及最大,销售队伍中原来隐藏的许多问题都将暴露在透明的业务流程中,销售员们集体消极抵触实施销售模块,甚至有人恐吓项目实施组成员。辛寄冬忘不了蔡正兴在这件事上对他们的支持,蔡正兴亲自陪着他在二楼与销售业务员开了十几次会,让大家谈自己反对ERP的理由,有的理由可以在系统中用别的方法解决,而有的只是借口。在蔡正兴的坚持下,“上也得上,不上也得上”,蔡正兴的“强硬”有了收效,销售模块一步一步顺利实施。
拉链ERP——江苏企业信息化写真(二)
  强硬执行政策带来了公司高层的震荡,两个副总被降职,两个副总自己离职,当年把年销售额从1000万扩张到3000万的功臣—分管销售的一位副总因不满实施ERP对自己权力的重新分割,以及蔡正兴坚持不扩大生产规模,却把有限的流动资金投在了ERP系统中服务器的升级上,最终离开了利锡。   这一天心里很难受的蔡正兴找到辛寄冬聊了好久,一次深谈之后,他更坚定了自己的想法:只有人去适应ERP,没有ERP去迁就人,不适应的人就是要离开。   销售总监的离开曾经使公司丢失大量客户和市场,但利锡拉链厂和蔡正兴挺了过来,以物流、资金流整合为核心的9个模块在两年中经过反复磨合陆续完成。在第二期建立的标准数据平台上,搭建了管理层的经营决策系统,系统可以满足公司管理层对信息分析挖掘的需求。如今利锡ERP第4期也已经完成,成本管理模块、各地分公司业务管理管理模块已经投入使用。   利锡的下一步目标是建立自己的SCM(供应链管理系统),把拉链厂与上游供货商和下游客户,以信息系统为纽带建立牢固的战略联盟关系。   下接(三)   

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