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老蔡的ERP(上)

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老蔡的ERP(上)
  蔡正兴简历   1962年,初中读半年后,因三年自然灾害辍学   1962~1968年,农村务农   1968~1971年,人民公社农业技术员   1971~1980年,入党,生产大队(村)党支部书记   1980~1982年,镇经营管理办公室会计   1982~1985年,镇多种经营服务公司副总经理   1985~ 无锡县尼龙拉链厂长   ERP对蔡正兴和江苏利锡拉链股份有限公司都是危险一跃。   利锡是一家在苏南的中等规模的民营企业,也是国内拉链行业最早并实施ERP成功的企业。在多数中小企业还停留在传统经验管理模式时,利锡已建成了以ERP为基础的现代企业管理平台,并引进了外部职业经理人。当许多拉链厂无米下锅时,利锡有接不完的订单;即使利锡工厂分为3个厂区生产,管理也能井井有条。   利锡1985年建厂,作为创始人的蔡正兴,一直当厂长,后来成为利锡最大的股东,董事长兼总经理。他今年55岁,朋友们都叫他老蔡。老蔡和很多大型企业的老板相熟,人们无一例外地敬重他。   老蔡个子不高,清瘦,微笑时像和善的邻家老先生。但在儿子蔡岗眼里,他个性很犟,听不得别人劝,一条道走到黑。   一条道走到黑   从1997年开始,老蔡就酝酿在利锡实施ERP,彼时彼地那绝对是异类行为。几年过去了,利锡销售总监蔡岗利用ERP进行销售管理时,他只用两个字——“佩服”,来描述老爸的远见。   蔡岗,30岁,上海师范大学数学系毕业生;老蔡,念过6年半书,农民。但对于父亲的远见,蔡岗也自叹弗如:“他的大方向看得一直很远、很准。那时全厂99%的人,包括我自己在内都特别反对上ERP。”当时董事会的其他成员都不说什么,但私下几个代表性的意见是:ERP投资太大,短期内看不到效果;媒体调查数字表明,ERP实施成功几率很小,95%失败,只有5%成功;尤其让大家不理解的是,不买新生产设备,扩大生产,却要投入“一做就死”的ERP。   这种异议直到2000年实施ERP的销售模块时依然存在。那时,利锡销售势头非常好,生产能力几乎无法满足雪片样飞来的订单。当时的销售总监强烈要求扩大生产规模。   同时,也许是固有观念的难于改变,加上对实施ERP的不适应,当时很多中层干部正处于对ERP最反感的时期。利锡脱胎于乡镇企业,员工学历和计算机水平普遍不高,加上乡下人情味浓,人们懒散惯了,实施ERP后,很多科学流程管理的步骤,让一些以前习惯打个招呼就办成事的中层干部们无法接受,某些信息的透明、公开也稀释了一些人的权力。所以,在2000年上销售模块时,受到非常强烈的抵制。ERP实施人员甚至一度对公司办公楼的二层——利锡中层干部办公所在地望而却步。   但在老蔡眼里,事情却不是这样。乡镇企业要找米下锅,经营必须动脑子。他从1992年开始就关注企业的流程优化和企业资源管理,非常明白ERP对利锡意味着什么。“作坊式的企业是没有战略的,没有战略的企业是短命的。ERP与订单经济是合拍的,是管理底层的标准化,可以说是战略性的。”   1990年以后,利锡的年营业额已经达到3000万元以上,成为江苏省最大的拉链企业。但随着公司的壮大,管理的弊病也暴露出来。当时他们已经开始承接许多国外客户的订单,这些订单非常个性化,每一单的数量少,品种多,时间要求急。公司有500多名员工,却有1200个国内外客户,一年要做几万种品牌,平均每种品牌2700元一个订单。但是因为利锡内部信息管理的混乱,生产、销售和物流部门经常为信息沟通不畅打架,订单反馈迟钝,客户也时常抱怨。老蔡虽然整日埋头在繁杂的生产信息中,依然不得要领。那时他手下有4个副总经理,副总经理下面有部门经理,部门经理下面有副经理,然后是普通员工,层峦叠嶂地分层汇报下达,职能不清,各自为政。   正因如此,老蔡拒绝了销售总监扩大生产规模的请求。他认为现在是公司做强做实的阶段,以后才是做大的时候。生产能力不是最重要的,关键是能否具备管理整合的能力。这样,企业就可以通过收购一些管理落后,但有生产能力的小厂来扩充自己的势力。他没有动摇,甚至花巨资升级IBM的小型机时都没犹豫。在实施ERP之初,老蔡就订下一个原则:在实施ERP的几年内,不扩大企业规模,年营业额控制在8000万元左右,将主要财力和精力投入到ERP实施上。那时,他一面鼓励ERP实施队伍坚持下去,一面下了死命令:“不能适应ERP的,可以离开。”   2001年3月,与老蔡认识了几十年的销售总监实在无法理解有生意却不做的做法,提出辞职。利锡ERP项目经理,金蝶上海研发中心的技术支持中心的辛寄东清楚地记得,那天老蔡情绪低落地从厂里来找他聊了很久。在这场ERP战役中,两人已经成了无话不谈的战友。辛寄东承认,在一个习惯了传统经验管理的民营企业内,推动ERP很艰难。   使用计算机是利锡面对的另一个难关。企业里有50%的管理人员没有接触过电脑,基础管理人员,包括仓库保管员、机房人员、财务人员,文化水平都不高,一般都是初高中。1998年,利锡的所有管理人员,上至老蔡,下至仓库保管员和计划员,一共五六十人到附近一个中学请老师培训电脑基础课。年过50的老蔡戴着老花眼镜,夹在一大群年轻人中间,刚开始的时候连字母都找不到。“那个时候,我是这样讲的,你们文化程度都比我高,最起码你们是高中生,可我是一个小学生。如果我学,你们每一个人不能不学。你们花一个小时,我花两个小时。”现在,老蔡走到哪儿都带着笔记本电脑。   蔡岗说,2000年上销售模块是最痛的一年,也把一切障碍都扫清了。2002年上生产管理模块时,出乎意料地顺利。   而为了推行ERP,利锡内部的筋骨已经动得很大。公司原来的4个副总经理,两个因不适应而离职,两个被降职。   坚决的背后   老蔡的坚决不是没来由的。   利锡拉链厂是传统的劳动密集型企业。老蔡深知,利锡的管理手段还是比较传统和落后的,“当企业营业额在1000万元以下的时候,用老方法还好,但是超过3000万后,问题就越来越多。”以往人们总注重引进先进的生产设备,但是忽视管理技术上的投入。他看过很多国有拉链大厂从台湾、香港等地引进非常先进的拉链生产设备,但是一家一家地关门了。   1997年的时候,老蔡曾试着招过一个复旦大学的MBA过来做总经理助理,一心要培养一个有知识、有实践经验的管理者,可是MBA不到6个月就离开了,理由很简单——“这里的环境不适合我”。这对老蔡的触动是:在乡间土路上,即使是奔驰车也只能跑出夏利的速度。   老蔡爱读书看报,寻求别人的经验。当时,他订了一份香港的管理杂志,上面介绍优化流程、体现MRPⅡ思想的文章给了他启发。   1992年,蔡正兴自己在电话簿上查到中科院无锡计算所。于是一个人上门,请他们按照自己设计的工作流程在生产、销售和财务等部门编了些程序,并用几部电脑联起一个小型局域网。系统是根据老蔡在1992年总结的经验设计的,用了3年多以后,就越用越麻烦。同时,由于使用Windows NT平台,稳定性也不是很好。   有什么更好的解决方式么?老蔡在杂志上发现,处理巨大数据量的银行系统通常使用IBM小型机。1996年,他了解到了制造业企业的一体化解决方案MRPⅡ,现在被广泛报道的管理流程优化、ERP的思想当时也已经开始讨论。老蔡读过很多管理资料和文章,脑子很新。辛寄东说,老蔡不懂技术,但谈管理,他们“很谈得来。”   1997年,通过朋友介绍,老蔡找到无锡一家台资信息咨询公司,征询一体化的企业信息管理方案。对方说,你的要求其实就是ERP系统要实现的。两年间,这家公司对利锡企业做了实际的信息管理咨询的调研报告。这个调研报告为利锡指出两条路:   1、有关企业信息资源整合,企业的信息流、资金流和物流必须集成一体化。   2、 企业的信息源必须唯一,信息必须共享。   此外,他们还提了两条建议:一是使用IBM的AS400小型机服务器;二是应用金蝶开思公司的ERP系统。   老蔡觉得心里有了底。第一,他有专家的信息化管理咨询在先,ERP是建立在科学的需求之上的。第二,他分析了许多企业失败的原因,认为一些大型企业实施失败的原因在于动机不够纯正,没有毅力和决心。但是,利锡不一样。ERP不是目的,关键是要通过ERP的进程来转变观念,彻底扫荡思想上的传统管理观念,规范和固化科学的企业管理方式。1999年5月,利锡拉链公司和金蝶开思公司(原开思)签订了实施合同。当时的基本想法是以Internet的思想,建立底层ERP平台,未来实施电子商务。   接下篇

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