徐少春破茧化蝶（下篇）

　　传统管理思想往往强调控制、效果，不关心效能和效率，组织结构常常是金字塔式架构，人是一个机械和单一性的工作者，而数字化管理强调授权、开放、培育能力和激情、组织的扁平化，人被视为是一种人性化的知识工作者。国内许多企业提出的信息化是一种目标，而数字化管理正是途径。比尔·盖茨曾说，80年代企业注重品质管理；90年代人们关心企业再造；等到下个世纪就是一个比速度的时代，而比速度当然离不开数字神经系统。 　　数字化管理还不是一个完善的管理系统和思想，直到现在我们还只是发现了这庞大金矿的一角。沿着这条路下去，人们会发现更多的东西。作为探索管理的一种开始，数字化管理会提升人们的管理水平。数字化管理运用在金蝶，培育了员工和经理们的管理意识：凡事讲数字。透过数字化管理，也可以启发和要求员工，并且不断地丰富这一理论，使他们更加充满激情，因为未来企业也就是数字化的企业。 　　那一阵，徐少春最喜欢读的是《第五项修炼》，徐少春开始意识到，金蝶已经到了需要沉淀一些东西的时候了。那些东西将帮助金蝶更好地发展5年、10年，甚至更久。 　　后来，徐少春把金蝶的企业文化归纳为“爱心、诚信、创新”。 　　不买房只买人的故事 　　1994年，徐少春经历了事业上的第一次打击。 　　1993年合资公司成立后，公司由原先的几个人增加到20多人。其中有些人已经开始渐渐在公司扮演重要角色，像开发部经理、市场部经理和副总工程师，但到1994年10月，这些位置上的三个人都相继离开，他们都是合资公司成立以来培养出的第一批骨干，这件事当时给徐少春的打击非常大。尽管徐少春三顾茅庐，他们都以家里原因等问题谢绝。更令徐少春痛心的是，他们走后一两个月，徐少春在市场上就发现了一个叫作永信的会计软件，界面和内容跟徐少春的一样，而且声称是根据金蝶的缺点来开发的。 　　一直以来，徐少春都是一个充满理想主义和完美主义色彩的人，那时所谓的“徐少春准则”无疑是最好的一个反映。但领袖式管理显然是跟不上现代企业发展的脚步，而这一年公司骨干的“叛变”让徐少春警醒到不能自己再充当个人英雄的角色，埋头什么都干，而忽视了对员工长远的发展和利益的考虑。 　　2001年金蝶在香港上市后，徐少春3次重奖高级管理人员，分配期权。 　　2002年6月初，徐少春来上海参加业绩飞速增长的金蝶华东区搬家，上海研究院的扩张仪式。整个仪式上，徐少春不但自信，而且开心。记者问，“金光外滩会用多久，房子是不是买下来的？”徐少春爽朗一笑，“我们只买人，不买房！”。 　　志在国际 　　业界素有“北有用友，南有金蝶”的说法，可是如今的徐少春却以把目标牢牢锁定在甲骨文、SAP等世界知名软件企业身上。 　　2002年是企业信息化年，越来越多的中国企业感觉到借助信息技术改进管理的迫切需求，企业信息化已经深入人心。但是说到行动，多数企业还在观望。每个企业都有自己特有的管理问题，管理软件价格不菲，买无形的管理软件能解决这些“有形”的问题吗？怎么解决？在这方面，徐少春有足够卖方的成功案例，金蝶的业务核心已成功由财务软件转向企业资源管理计划（ERP）系统，成功签约了中国建设银行、科龙集团、波导集团、通钢集团、韶钢集团，并树立了TCL集团、银河证券、新华制药、上海电力、杭州卷烟厂等一大批有影响力的成功客户样板。 　　卖方如何更好地为买方服务，面对入世，面对国外软件公司虎视眈眈欲瓜分中国市场，中国本土的软件企业如何打造自身的核心竞争力，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？徐少春认为关键是要实现企业在管理与技术上的双重跨越。 　　徐少春心目中的企业是SAP，一家从事数据库业务的软件开发商，发迹自一个从不为人知的德国小镇。自从有了SAP，这一小镇声名大噪，而每当SAP在那里召开年度用户大会时，一向寂寂无闻的小镇上更是车水马龙、商贾如云。 　　金蝶曾提出了“核心价值观、核心能力和核爆炸”的三核理论，核爆炸的巨大威力只是源于一个小小的化学反应。在未来经济主导的社会里，Internet的能量一如知识资本家传播知识所体现出的那样，伟大的观念才能创造伟大的历史。《2001年中国IT精英录》徐少春入选“中国IT十大财富人物”。但是他至今搞不清楚自己的名下究竟有多少资产。 　　小时候的徐少春是老家湖南村子里的孩子王，《林海雪原》中的少剑波，既有英雄色彩，又有侠骨柔情，是少年心中的英雄。 　　一只小小的毛毛虫，只要有毅力，有一天会变成美丽的蝴蝶。 上篇