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金蝶:转型成蝶

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【导读】

  “今天终于加入金蝶了,这一路走得非常辛苦,真正说离开奋斗了9年,并取得一定成功的IBM,非常不容易,我几乎是放弃了IBM所有的好意挽留和机会。真正的心理动力是心中有一团火,在燃烧,是时候真正让自己转型并帮助我们民族的企业到新的高度,我将克服一切困难,为这一理想和使命,努力奋斗!”

  2011年1月18日零点34分,冯国华发出了自己的第一条微博。天亮之后,他的身份将正式由IBM全球企业咨询服务部主管合伙人,转变为金蝶国际软件集团总裁兼金蝶软件(中国)有限公司CEO。

  吸引他的,是金蝶正在进行的转型——由软件公司转向管理与IT整合服务商。而他的加盟,本身亦是金蝶在此次转型中对人才布局整合的一步。

  “转型需要‘另类人才’。转型后的金蝶不仅为客户提供IT解决方案,更提供管理和咨询服务,把管理和IT紧紧地结合起来。”金蝶董事长徐少春对《中外管理》说。他期待着,金蝶在未来能够成为世界的金蝶,并推动中国管理模式在全球崛起。

  事实上,这个18岁的企业对转型并不陌生。金蝶就像她的名字般演绎了一个企业化蛹成蝶的缤纷过程,而贯穿于这个过程的,是不断地转型。转型推动创新,创新引领成长。当企业取得阶段性成功之后,该如何继续自我突破,紧跟时代的脚步,以实现持续领航?

金蝶或可提供有力的借鉴。

  转型、整合、高增长

  就在今年8月,国际权威调查机构IDC发布报告:金蝶软件2010年在中小企业应用软件市场中,占有率再占鳌头,创下七连冠。

事实上,在过去一年中,金蝶的表现足以使徐少春满心欢喜:2010年,金蝶股价一路上涨,营业额实现了最近8年来的最高增长——44.1%,远高于20%左右的行业平均水平,而其中软件服务增长超过50%,已经走在国内软件向服务转型的前端。同一年,这家18年来活力不减的企业,员工人数从5400人跃升到11000人。这让徐少春增添了一个新的玩笑语:金蝶不是家老公司,而是新公司——主要是由新员工组成的一家公司。

  “可见,我们转型的力度是非常大的。”他感叹说。

中国真正进入市场经济20年之后,业务的成长、效率的提升以及资本的优化,将各个行业的众多企业都推向转型:海尔近年矢志于“服务的海尔”,腾讯在不断宣称“开放”,富士康正试图从“制造富士康”走向“科技富士康”,东软也将从B2B转向B2C,连那个一向封闭的华为,也打开了一条门缝,因为其欲转型为C品牌,挑战苹果和思科。

  但是,转型何其难。对许多企业来说,这是个不亚于炼狱的过程。如果说,金蝶的转型与其他企业有何不同,那就是一边转型,还能同时保持高速度的增长。

  原因是,它几年来对转型矢志不渝,系统性布局。用徐少春的话说,叫做“整合”。

其实从2008年起,金蝶便已经开始迈出这次转型的脚步。这一年,金蝶成立了针对小企业的网上服务平台友商网,并拉出了自己的咨询团队。在随后的几年里,金蝶并购了嘉玛、普维、怡软、食神等一批针对国内制造业和服务业的专业软件厂商,将其产品整合进金蝶的体系之中,并加以创新。通过行业细分经营,为数量庞大的中小企业提供一站式管理与IT整合解决方案。与此同时,对分销伙伴的整合也加快速度,如今,金蝶的渠道合作伙伴已达千家。而就在今年5月6日,金蝶的第100家分支机构落户西藏。

  当然,更具创新性的还有与IBM战略合作的进一步升级。2010年6月,二者携手推出“金蝶产品+IBM服务”的创新商业模式。一年来,双方整合交付服务团队的扩张速度远超过预期,已经由北京、上海、广州、深圳等一线城市推广到二、三线城市,合作行业也从原计划的建筑施工与房地产、HR、国资委、医疗设备等行业扩展至现代农业、医药制造和流通、环保、家具建材等多个领域。

  在确定了战略转型,并随后启动研发、运营上的多面转变的同时,在管理学家成思危的支持下,金蝶还联合国内著名商学院,于2008年启动中国管理模式杰出奖活动,3年来,积累了大量优秀企业案例。此举可谓“一举三得”:既帮助不少企业梳理了自身的管理特色所在,也同时为金蝶的研发提供了智慧源泉,而且在这个过程中,金蝶管理专家的形象也日渐清晰。

  转型的最大障碍,是成功

  近20年磨砺中,徐少春越来越深刻地体会到转型的力量。实际上,这已经是18年来金蝶的第三次转型。

  早在1996年,金蝶推出第一款WINDOWS版财务软件,从籍籍无名一跃成为行业内全国前茅。而这个转折也被金蝶界定为自己的第一次转型。随后,金蝶又涉足ERP,于1998年宣布由财务软件向企业管理软件进军,直至10年后拉开新的一次转型序幕。

  “第一次转型主要靠我和少数技术人员,而且只是产品和技术的转型;第二次依旧是产品型公司的思维,但吸引了很多外部力量;而现在这一次是服务型思维,是真正以客户为中心,客户需要什么,我们就提供什么,而且不仅仅是体现产品的价值。”徐少春总结说。

  几次转型,金蝶都先于同行,其对环境的敏锐感知,以及调整自我抓取机会的能力,伴随始终。回顾过往,徐少春认为:“这18年之于金蝶,是一个不断转型的过程,不断成长。而近几年有了更多的哲学思考,很多问题能看得更清楚。对认准的方向,更坚定,更执着。”

  如今,金蝶旗下的友商网已经颇成气候,成为目前提供在线服务市场占有率最高的云服务网站,注册量15万家,付费率达到了95%。仅是去年刚开发的“快递100”功能,就已经引来了超过3000万次查询——在这个平台上,输入包裹的单号,就可以查询到自己寄的包裹到了哪里。

  这些基于互联网的创新也的确本该是拥有技术强项的金蝶所擅长的,但是有谁知道,它也曾经轻率地丢失过互联网的机会呢?

  金蝶涉足互联网其实很早,2000年时就成立了互联网事业部,还专门做了一个为财务人员提供会计信息的服务网站,当时已经想到运用互联网提供软件服务。那时,创立才一年的阿里巴巴尚且无人知晓,百度也不过刚刚诞生。

  但是,随后中国互联网遭遇泡沫危机,金蝶这个互联网事业部,也就于2002年上半年夭折。

  “我觉得这是个最大的教训。”徐少春回忆说,“为什么那时我们对互联网重视不够?是因为我们的ERP做得太好了。”

  习惯了成功,习惯了享受舒适荣耀生活的人,是不愿意到一个不熟悉甚至看不起的环境中去的。企业亦然。“许多企业家在转型时常常有这样的感慨,就是看不清、看不懂、看不起,看不清和看不懂还好一点儿,但是看不起往往会在很大程度上阻碍转型。这是最危险的一种态度,其实也是等死的态度。”徐少春深有感触地说。

  转型的根本,是文化

  转型当然也给金蝶带来了不小的挑战。最近一次转型的启动之年2008年恰逢金融危机,金蝶的增长仅仅是个位数。而最近一年员工规模翻番,对人力资源管理和成本控制带来的压力,也都是显见的。

  但徐少春很淡定:很多事情只要想通了,就一通百通。

  配合转型,金蝶在内部管理上采取了诸多措施。而最为根本的,是企业文化的转型。事实上,对金蝶来说,每一次转型都是一次企业文化重新塑造的过程。

  早年间,金蝶提倡创业文化,敢想、敢干、敢当。而在转型企业管理软件后,开始感受到对人才的饥渴,力求海纳百川,因而开始推行精英文化。企业文化的转型,在很大程度上保证了金蝶整体战略转型的成功。

这次也一样。

  其实早从转型之前的2007年,金蝶已在企业文化上先行铺垫,提出“没有家长的大家文化”。要知道,在向服务转型中,一个开放而全面创新的氛围极其重要,因为每个人都可能成为客户眼中的金蝶,也因而,每个人都要进行自我管理,汇聚成“家”成为必然。不过,这还不够。到了2010年,金蝶正式启动文化变革1.0,他们重新梳理了核心价值观,专注于:激情、专业、团队、赢。并开始从经理人着手,全面提升企业领导力,对于高层团队的企业家精神,尤为着重。

  “王道”,成为徐少春新近最乐于分享的思想。这一封建社会里对君王的期待,用当下的眼光理解,就是“利他”。徐少春会告诉自己的下属:不要只为了自己干,兄弟们跟着你,你要有为民立命的情怀。

  “利他,还意味着不但要关心自己企业的成功,也要关注社会的成功。转型的使命是什么?我的很多企业界朋友都转行(这是一个颇值得玩味的多音字)了,但我还坚定地在走,因为我找到了终极目的,就是让中国模式在全球崛起,为转型时期的中国做出我们应有的贡献。”徐少春眼中满是深情。他坚信:当很多中国企业成为世界级公司,那一天,中国管理模式就能形成。而金蝶,也正在这个奋进的队伍中。管理

  回想20年前的自己,您最想对当年的自己说点儿什么?

  徐少春:早知现在,何必当初。那时候我年轻气盛,爱憎非常分明。看到员工偷偷写简历,就请他走人,不留任何余地,眼里不容半点沙子。现在,则有了更多包容性。

  您觉得金蝶18年来走到今天,最关键的是做对了什么?

  徐少春:一直在坚持梦想。

  多年来,哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响?

  徐少春:最近这些年,杜拉克的思想对我们影响是比较大的,因为他是个实践派,他的思想,肯定了一批企业家,一个管理者本身的实践价值。以往很多理论都是工具性的。

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