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对物产中大来说,财务共享中心建设不仅是一场技术革命,也是一场思维革命,很开心与金蝶携手推进财务共享的建设,财务共享(一期)上线后,进一步推动了物产业财资税档一体化的深化融合,实现财务管理从事后向事前、事中有效延伸。 我们要紧跟数字化时代步伐,聚焦管理思维、管理理念和管理模式变革,加强业务与财务的双向赋能,财务理解业务、业务支持财务,提高财务资源配置效率,积极主动推动财务管理理念、组织、机制、功能手段等方面的变革,方能赢得变化、赢得未来。

物产中大集团股份有限公司 金融 / 超大型企业
产品与服务:供应链贸易、供应链金融、融资租赁、医疗健康、期货等
170家
公司覆盖
超13w单
共享审核
超3w笔
自动开票、付款
使用的产品和服务
物产中大:供应链集成服务引领者

对物产中大来说,财务共享中心建设不仅是一场技术革命,也是一场思维革命,很开心与金蝶携手推进财务共享的建设,财务共享(一期)上线后,进一步推动了物产业财资税档一体化的深化融合,实现财务管理从事后向事前、事中有效延伸。 我们要紧跟数字化时代步伐,聚焦管理思维、管理理念和管理模式变革,加强业务与财务的双向赋能,财务理解业务、业务支持财务,提高财务资源配置效率,积极主动推动财务管理理念、组织、机制、功能手段等方面的变革,方能赢得变化、赢得未来。

客户概述

物产中大集团股份有限公司(以下简称“物产中大”)是一家连续10年入围世界500强的大型集团公司,是中国供应链集成服务引领者,是全国供应链创新与应用试点企业,是中国最具影响力的大宗商品供应链集成供应商之一。业务板块包括供应链集成、金融、实业等,合并报表范围内的经营单元近600 家。

物产中大制定了“供应链集成服务为主体,金融服务和高端实业为两翼”的“一体两翼”发展战略,加快实施“流通4.0”。物产中大持续的进行管理改革创新,公司完成了整体上市而且通过让员工来持股激发员工的工作热情,使得治理体系更加现代化以及运行管理更加规范化。该管理模式除了能够开发员工积极性为公司创造价值,公司的管理也能更加规范,是公司持续成长的重要支撑。

随着物产中大的规模化的发展,也逐渐面临着或多或少的问题,一方面,集团尚未完全打通对下辖单位财务明细数据的获取路径,数据来源断裂,导致战略分析缺乏及时有效的数据支撑,为下属公司提供战略指引的能力有待提升。另一方面,目前集团下设600个核算单元,财务人员70%-80%的时间花费在传统核算上,缺乏对业务的深入理解,亟需实现从运营财务向业务财务的转型。

业务挑战

1、集团财务管理力度较弱、成员单位财务组织差异明细

集团对下属成员单位财务管理力度较弱,未形成财务数据的有效集中与标准统一,财务数据分析体系亟待优化,不同业务板块间成员单位的财务组织管理模式差异化明显。

2、财务人员专业知识有待提升、专家财务职能占比低

物产中大集团有近530名财务人员集中在杭州区域,财务人员的稳定性、变革意愿及学习能力较好。现有财务职能以运营财务为主,业务财务及专家财务职能占比较低, 未能最大化财务岗位的附加价值。

3、财务流程整体差异较大、供应链贸易类流程同质性较强

各成员单位间财务流程执行效率与质量差异明显,且标准不一。供应链贸易类公司整体流程同质性较强, 具备一定的流程标准化基础。业态差异明显,总体实施流程标准化难度较大。

4、财务系统应用程度差异较大、种类繁多、统一难打较大

集团已完成统建ERP系统实施,但在成员单位间应用程度差异较大。业务前端系统与财务后端核算系统种类繁杂,统一难度较大。

解决方案

物产中大通过统建相关系统、如影像系统、税务系统、资金系统、报销系统、共享平台,从统建系统倒推前端业务系统及业务流程标准化。同时在保持各公司业务系统功能现状,与共享平台进行嵌套对接,以最小影响实现共享最大的效益。

 

1、重塑财务职能,缩小成员单位财务职能差异

财务职能重整,将集团各财务组织传统交易核算式审批交由共享中心人员承担,本地财务人员专注于业务紧密相关的审核职责,财务管理层人员负责预算管理、资金管理、成本管理等管理工作。通过共享财务、业务财务、战略财务三分财务,实现集团掌握成员单位业务数据和财务数据,重塑财务职能,缩小集团内不同业务板块间财务职能的贫富差异。

2、释放财务双手,助力成员单位财务充能转型

智慧报销系统对接商旅平台,全面打通企业费用采购的消费端,员工无需开发票、贴发票,财务无需审核发票;物资类采购业务员上传发票即自动推送验真,避免财务发票审核风险;从各个税种出发,稳抓数据,由税务管理系统自动化的纳税申报,减轻财务每月必报的工作量。让财务人员有更多的时间接触业务,助力运营财务向业务财务转型,推动财务岗位增加业务价值

3、同质财务流程,标准成员单位业务操作流程

集团统建智慧报销系统,标准化员工费用报销流程,目前已在上线公司范围内实现统一;无业务系统支持及有业务系统但未覆盖所有业务的成员单位,统一通过共享平台兜底,主要涉及的模块包括应收、应付、出纳模块,通用标准化业务流程,实现全业务流程线上线目标;统一总账报账入口,规范核算要求,实现全集团核算规范化、标准化;深入探索不同成员单位间同质性业务,去粗取精,共同制定标准化流程方案。

4、集成财务系统,统一成员单位应用系统流向

统一使用集团管控下的资金管理系统、税务管理系统、报表合并系统、电子影像系统、电子归档系统、智慧报销系统,统一了不同场景下的操作路径。删繁就简,减少业务发生量小、发生额少的业务操作系统,统一通过共享平台兜底。通过系统集成方式,接入成员单位自建ERP系统,通过单据流转进共享财务审批方式,统一审批界面。

项目价值

1、运营转型,实现核算标准化、流程规范化

业务系统集成资金税务档案等系统,实现业财资税档一体化;共享平台兜底线下手工业务(如房租水电、股权分红等),实现流程线上化和规范化;核算系统统一为4套,实现核算标准化;共享运营平台链接业务数据、资金数据、税务数据、财务数据、主数据,打破数据孤岛,实现全数据整合和分析,将为战略分析起到数据支撑作用。

2、战略与模式转型,实现三分财务

深化财务转型,强化管理会计职能,基于“三分财务”,推进“业财融合”职能转变。共享财务承担主要的财务核算工作;业务财务由本地财务承担,驱动业务,为业务赋能;战略财务进行预算管理、资金管理、成本管理等管理工作。

 

数字化转型价值

1、链接员工能力:通过财务共享报账平台,实现所有线下流程线上化、标准化、业财税资一体化,提升员工业务流程效率、账务处理准确性。配备RPA机器人,实现13条业务流程自动化、将员工从重复劳动工作中释放出来、从事更有价值和创造力的工作,提升员工能力和幸福感,上线1年,累计节省约10550小时手工工作量。

2、重构了数据驱动能力:打造集团统一的财务共享平台,赋能物产中大集团,共享平台链接五大数据平台,打破数据孤岛,实现数据分析、提供运营决策,以实际业务数据分析赋能经营决策,强化风险防控。共享平台作为稳固的运营大后方,支持集团并购整合,推进战略重组推动从传统核算型财务到业务管理型财务的转型,贴近业务,为业务赋能实现数字化转型

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