河北建设投资集团有限责任公司，成立于1988年。2009年，改制为国有独资有限责任公司。是河北省政府聚合、融通、引导社会资本和金融资本，支持河北省经济发展的投融资平台、基础设施建设平台和金融服务业平台。公司注册资本150亿元，集团系统企业约12000人，控股河北建投能源（000600.CN）和新天绿色能源（00956.HK）两家上市公司，参股华能国际、大唐发电、唐山港、秦港股份等多家上市企业，参控股公司340余家，其中控股200余家，是河北省唯一的国有资本投资公司改革试点单位。

河北建投集团不断完善发展战略，优化资产结构，通过政府主导，市场化运作，相继投资建设了电厂、铁路、港口、高速公路、天然气管线、水厂和一批省重大支撑性项目，逐步形成了以能源、交通、水务、城镇化等基础设施及战略性新兴产业为主的业务板块。

未来河北建投集团将聚焦新基建，布局战略性新兴产业，发掘传统基建领域新增长点，推动供应链、产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同。通过数字化转型，依托信息化手段，实现人财物智能化管理，为产业赋能。以“智慧财务”推动财务与业务的融合，以财务数据推动业务效率提升。深化各板块运营信息化，推进“智慧电厂”、“智慧交通”、“智慧园区”等工作，深挖“智慧水务”等信息化项目潜力，使信息化应用在提质增效方面发挥更大价值。

河北建设投资集团有限责任公司作为河北省唯一的国有资本投资公司改革试点单位，是河北南网最大的火电企业，风电及天然气业务占据河北龙头位置、供水规模占全省市场份额的三分之一。随着河北建投集团业务的快速扩张，转型升级压力加大，产业数字化、数字产业化任务十分艰巨，以“数智化”提升管理水平和效率的需求日益迫切。

点多面广，管理链条长，运营成本增加

首先是点多，河北建投控股公司200余家，分子公司地域分布广，遍布全国各个省份。其次是业务面广，涉及火电、供热、风电、天然气、水务、铁路、港口、酒店、地产等20多个细分行业。管理幅度大，管理层级多，增加了管理难度和风险。

集团风险管控压力较大

随着业务的不断扩张，分子公司不断增加，各分子公司按照统一标准执行集团政策的难度有所增加：由于信息的不对称性或者对同类单据采用不同的处理尺度。这将影响集团战略在一线的执行力度及后续的数据分析。宏观形势、行业政策、金融政策等变化飞快，资产、资金安全性、合规性的风险防范成为关注要点。

分散式的财务运作对财务战略支撑不足

从财务人员工作现状来看，大部分会计人员忙于处理单据审核、付款、记账等基础核算业务，无法有效深入业务进行支持决策，无法向管理会计转型。

业务系统众多，信息孤岛严重

河北建投集团内各业务板块均有各自的业务系统，业务系统众多且各业务板块业务系统也未统一。如何实现财务系统与这些业务系统的集成，实现业财一体化是提高工作效率和保证财务信息质量，并进一步提高经营合规性和企业内控有效性的关键。由于信息系统较为纷杂，存在信息孤岛，数据加工、数据传递、数据挖掘及分析能力有待进一步提升。

集团总会计师在2016年财务工作会上指出：近年来随着业务的快速扩张，分子公司比较分散，运营成本不断增加。财务人员每天忙于处理公司的审核、付款、记账等基础核算工作，无法向管理会计转型。需要借助信息化手段助力财务管理转型升级。

2017年河北建投集团确定风险防控、价值创造、推动财务转型、支撑集团战略发展的财务转型目标，为落实目标实现，借助组织转型、技术创新两大支撑，开启了财务共享平台、资金运营平台、经营决策平台三大平台的建设历程。

v

财务共享平台打通业务端到财务端的数据链

将全集团22+行业的采购、销售、资产、总账等核算规则体系进行了核算规则的统一化处理，在核算及业务层面同行业同业务之间消除差异，规范业务流程。在项目建设过程中梳理业务流程50项、审批流程272条、会计科目6522条，收集人员、供应商等主数据18958条，梳理费用类型及科目映射规则1280条。财务共享中心上线企业234家，系统企业覆盖率达90%以上。通过财务共享中心建设，河北建投形成了新的业务处理模式，原始单据全部影像化，从而使单据的实物流、影像流和业务审批流充分结合，完成单据的在线审批，实现报账信息的电子化、审批过程在线化、远程办公平台化。

作为财务共享中心总账组一员，李明春认为财务共享中心模式建立后最大的变化就是效率的极大提升：“集团企业发起申请以后，我们借助审单机器人并结合人工判断进行单据审核，审核通过后系统会自动发出付款指令，集团财务公司收到指令后自动付款，自动生成凭证及报表，整体用时不到10分钟。”

落地财务智能化应用提效增质

作为新疆区域公司的一位办公室员工，张宇想起过去的报销提报就很头痛：“每次出差回来提报差旅报销时，面对满屏幕需要填写的内容，还有手里一摞出租车票、火车票、住宿票，都要深叹一口气，一张张填写发票号码、金额、日期等等信息，经常一不留神就填错造成退单，报销的时间都浪费在这上面了”。谈到智能填单上线后的变化，张宇深有感触“现在通过智能填单功能，对发票进行拍照即可自动根据发票信息填写单据信息，不仅填单效率提高了，人为填写的错误也减少了，审核流程更快报销时间更短了，能有更多的时间投入到工作上去。”

除去报销系统的智能化应用，智能记账、久其机器人等智能化应用也在财务记账、报表数据传输方面大幅优化了财务人员的工作体验，将重复性高、数据量大的工作释放出来，助力资源精简、会计职能转型。

资金运营平台强化资金监控防控资金风险

资金运营系统打通财务共享系统、银行系统、财务公司系统，实现信息的互联互通，实现PC端、移动端同步运行；监控300+家企业的运营状况，管理银行账户1300+，通过100+维度，实时掌握8000+关键数据。对集团和各子公司的资金存量、流量、资金归集和大额资金往来进行实时管理。实现了对资金收付、利润完成情况、负债率、经营现金流量、债务偿还、敏感字段等全面监控，实时掌握各板块经营状况。

经营决策平台支撑智慧经营决策

根据集团火电、风电、天然气、水务、交通、城镇化、财务公司、雄安公司等业务板块的经营特点和成本特征，从关键指标驱动因素、指标联动关系及历史数据趋势等方面入手，结合现有的成本分析体系，开发适用不同业态的利润预测模型，通过对集团各业务板块进行预测，进而预测全集团的利润。通过经营决策平台挖掘历史信息及同行业对标，支撑财务人员从单纯的记账、核算到解析过去、控制现在与筹划未来有机结合的转型。

财务共享中心不仅是财务共享，更是业务与财务的共享。河北建投集团从“引领、协同、平衡”的角度平衡好财务和业务的关系。最终形成财务活动向业务活动延伸，财务与业务协同发展，促进公司价值最大化。

河北建投集团总会计师刘金海表示：“智慧财务系统将会计核算、成本管理、资金管理和投资管理功能融于一体，财务人员效率提高了50%，也精简了50%的财务人员。”

标准化

“五统一”实现了统一业务流程、统一数据标准、统一表单审核、统一核算管理、统一报表规则，保证业务处理流程的标准化、规范化；将制度固化到系统中，实现制度流程化、流程表单化、表单信息化。

集约化

将分散的业务集中处理，节约50%的财务核算人员。50人处理200+家单位的基础会计业务。

专业化

财务共享建成后，财务管理模式呈现出“业务驱动财务，管理规范业务，数据驱动管理”三位一体的格局。财务组织重塑，财务人员形成专业化分工。战略财务人员：把控战略和业务方向、经营分析与绩效、全面预算管理、组织价值定义。专业财务人员：税务管理、专业管理报告、成本管理、风险管理等。业务财务人员：项目财务、供应链财务、业务财务一体化。共享财务人员：共享运营的组织管理、流程管理、运营管理以及作业人员。信息系统管理人员：有财会背景的信息化管理人员，财务智能化团队。

智能化

从业务发起到支付的全流程，实现自助报销、移动审批、智能审单、一键批量支付，自动化完成所有的业务流程，减少人为干预，提高核算效率和质量。通过银企/财企直联，打通财务系统、银行系统、结算系统，实现银企收付一体化，降低资金风险。

数字化

数据驱动管理，推进业财一体化进程。以业务数据为源头，财务数据由业务数据通过标准化流程产生，将报表取数规则、数据颗粒度融入到业务规则中，形成了涵盖财务报表、管理报表的多维度报表体系，有效推进了管理会计应用。

重构链接客户的能力：链接11000+家客户，收款、发票、收入确认线上流转，财务共享系统对接收费系统，数出同源。

重构链接伙伴的能力：链接10000+家供应商、46917条合同，供应商基础数据-合同-入库-发票-应付-付款-入账全生命周期管理。

重构链接万物的能力：链接230+账套，链接中行、农行、建行、工行、财务公司，集团资金集中管控。

重构链接员工的能力：服务于全员财务共享平台，并发用户峰值1000+，高效、便捷、安全。

重构数据驱动的能力：业务数据为源头，驱动财务数据产生。业务处理时间缩短50%

通过财务组织重塑，实现河北建投战略与模式转型：财务组织重塑，财务职能由事后交易处理向事前事中决策支持转型。财务共享中心建成后，财务管理模式呈现出“业务驱动财务，管理规范业务，数据驱动管理”三位一体的格局，形成财务管理专业化、财务业务一体化、财务核算集中化的模式，财务共享推动财务向管理会计转型，为集团战略提供决策支撑。通过财务组织重塑，实现河北建投战略与模式转型。