作为一种全新的制度设计，国资运营公司倾注着省委省政府的巨大心血和深切关怀。国资运营公司肩负特殊使命，秉承特殊机构定位，运行特殊模式，拥有特殊手段，承担起国有资本“进退流转保”职能。进，就是布局新兴产业，支持、撬动山西经济转型发展。退，就是有序退出不具有发展前景的传统产业、过剩落后产能和低效无效资产。流，就是统筹推进省属企业专业化重组改制，加快混合所有制改革，促进国有资本有序流动。转，就是依托多层次资本市场，加快并购重组，提高国有资产资本化和证券化水平。保，就是运用多种金融工具和资本运作手段，加强风险防控，维护国有资本安全，确保国有资本保值增值。

按照全新的职能定位，国资运营公司紧紧围绕省委省政府战略意图，充分发挥晋创投资、晋阳资产、晋信资本、晋企保理、晋商增进和国资运营研究院等工具类公司的功能作用，紧紧围绕转型目标，科学优化国有资本布局，推动实施一大批重大重组，聚焦“六新”突破，一批承载转型使命的新兴产业公司精彩亮相。

按照省委、省政府深化国资国企改革重大决策部署，以管理数智化促进管理精细化，高标准建设省属企业人力资源管理系统，围绕人力资源的获取、配置、利用、保留和开发等核心环节，对标世界一流，全面提升能力，巩固“六定”改革成果，切实增强管理的科学性、精准性、规范性，提高人力资源对企业战略目标的支撑作用，持续提升省属企业人力资源管理水平。

长期以来，山西由于“一煤独大”的结构性矛盾、“一股独大”的体制性矛盾、创新不足的素质性矛盾错综相连，与国有企业粗放管理、粗放经营的问题叠加，导致国有企业同质化问题严重，市场竞争力和话语权普遍不强。山西省省委省政府创新性地提出“分级授权、厘清职责、品字架构”的改革思路。

为认真贯彻省第十二届党代会精神，坚决落实全省国有企业深化改革提质增效推进会精神，山西省国有资本运营有限公司（以下简称“山西国运”）以资本运营，支持科技创新和产业升级；以科技赋能，建设数智化管理平台，推动管理创新和业务创新，促进省属企业流程管控、提质增效，确保国有资产保值增值。

国有资本运营公司相比一般大型专业国有产业集团而言，往往具有下属企业多、行业多、体量大、管理需求复杂等特点。山西国运为实现对省属企业“人、财、物”的高效管理。携手金蝶构建国有资本数智化管理平台。

平台由“ 一舱八纵三横 ”构成，围绕“生产、采购、销售、库存、财务、核算、成本管理、人力资源”8大维度，建设“资金监测、财务管理、人力资源 、 投资管理 、 阳光采购、资金融通、供应链金融、资产管理”8大系统，取得了积极进展和成效。

一、投资管理

1、投资监管新常态下的国有资产监管职能转变

山西省国有资本运营有限公司投资管理系统建设项目，作为国运公司数智化管理平台“一舱八纵三横”中的“一纵”系统，本投资管理系统将运用数智化手段，规范出资企业投资行为，防范投资风险，提高投资效益，促进国有资本布局优化为目标，确保国有资产保值增值，落实国运投资管理新模式，横向覆盖投资项目全生命周期管理（含投前、投中、投后各环节）；纵向覆盖顶层（国运公司）、中层（省属企业集团）和基层，穿透到投资主体企业。

根据《国务院国资委关于以管资本为主加快国有资产监管职能转变的实施意见》文件精神，适应国有资产资本化、国资企业股权多元化处于发展阶段现状，并顺应市场化、法治化、国际化发展趋势，针对当前资本运营监管越位、缺位、错位问题，按照形成以管资本为主的资本运营监管体制的要求，从监管理念、监管重点、监管方式、监管导向等方面做出全方位、根本性转变。推进信息化与监管业务深度融合，统一信息工作平台，实现实时在线动态监管，提高监管的针对性和有效性。加大对国有资产监管制度执行情况的监督检查力度，不断健全监督制度，创新监督手段，严格责任追究。

在《山西省国有资本运营有限公司关于印发国有资本数智化管理平台建设方案的通知》中指出要认真贯彻省第十二届党代会精神，坚决落实全省国资企业深化改革提质增效推进会精神，建设数智化管理国资企业平台，核心目标是通过投资管理数字化平台，加强国有资本运营公司投资项目监管、防范投资风险，各省属企业投资项目管理流程化、标准化、提质增效，确保国有资产保值增值。

借助数智化手段，形成管理固化的工具，在标准化制定、动态跟踪、考核评价、预警分析、风险管控等各方面形成系统化的管控新模式，同时政策环境不断引领及省委省政府高度重视和推动数智化转型，协同实施业务流程重组和信息化建设，形成“管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在权限上、权限建在平台上、平台建在数据上”的完整体系，可实现管理的加强和效率的提升，实现国资企业高质量发展。

2、纵向贯通，横向覆盖，构建投资全生命周期管理平台

投资管理系统的核心是利用数智化工具实现对省属国资企业投资项目的规范管理、把关决策、风险控制。通过该系统，以强化国运方向引领、程序合规、风险防范、考核清晰的核心功能定位；通过数智化管理优化投资管控模式、提升国资运营水平，提高投资项目收益，为促进国有资本布局优化提供决策分析和支持，同时赋能省属企业实行投资项目全生命周期精细化管理（包括投前、投中、投后），达到业务协同畅通、分级管理可控、动态跟踪预警、评价及时准确的目标，实现投资项目管理的精准性、管控性、阳光性。

从纵向组织层级来看，数智化投资管理系统构建了“国资监管—企业集团—投资主体”三重风险管理体系，灵活构建预警模型，通过大数据归集、分析、发现，掌控工程进度、资金投入，严控超预算投资、超期建设，切实预防、控制和及时妥善解决风险事件，实现全面风险管控。

从横向业务流程来看，数智化投资管理系统建立贯穿项目储备、项目立项、投资决策、实施管理、项目后评价的“投前—投中—投后”全生命周期管理，实现投资可知、可视、可控、可评价的全面闭环管控，严控规避监管投资、无效益投资。

2.1、业务及系统平台设计原则

基于以下几个方面设计业务原则：

坚持效益为本：深刻把握企业盈利性根本属性，树牢投入产出观念，把提高投资效益放在首位，新增投资项目收益水平应达到行业“发展线”标准；

坚持正确方向：围绕上级决策部署和国有资本布局优化和结构调整方向，以战略规划为引领，聚焦主责主业和转型发展，科学实施增量项目投资，严控非主业投资；

坚持量力而行：统筹资产负债水平、资金实力、筹资能力和投资项目偿债能力，科学合理谋划投资项目、制定投资方案；

坚持风险可控：深刻理解投资具有风险性的基本特征，树牢“底线”思维，在投资过程中要全面、准确地发现和识别各类风险，做好风险防控预案，加强风险管理；

坚持依法合规：严格遵守投资相关规范规程，完善投资管理制度，优化投资决策程序。

系统的设计原则服务于业务原则，从管投向、管程序、管风险、管回报四重维度开展设计，在投前科学核定投资规模、优选项目投资主体、严把投资方向、设定投资收益门槛，将管理管控提前将不合格的投资项目标识出来；投中强化投资过程管控，强化对项目进度、项目成本的实时动态监控，支撑对项目做全过程的穿透检查；投后建立常态化项目后评价的流程，系统串联投前、投后的考证指标，自动发起后评价流程，记录评价过程，提供投资项目的考核评价依据。

2.2、打造国内首个省级层面国资投资管理新标杆

根据国运公司系统建设目标：国运穿透监管+集团集中管控+业务日常操作，通过如下举措和行动来实现此目标：

管理制度内嵌：建立“主业目录、负面清单、投资计划、项目备案/审核”管控体系；

全生命周期管控：建立贯穿项目储备、项目立项、投资决策、实施管理、项目后评价的投前-投中-投后的全生命周期管理，实现投资可知、可视、可控、可评价；

全面风险预警：灵活构建预警模型，严控超预算投资、超期建设，切实预防、控制和及时妥善解决风险事件；

全面实现预算控制：以“合同+预算”为基础，通过招投标执行跟踪、资金支付、问题反馈，过程控制项目成本；

全面实现管控数字化：业务数字化，形成数字资产，发掘数据价值，进而实现我们项目的建设目标。

2.3、建设路径：半年见成效、一年成体系、两年全覆盖

依据“半年见成效、一年成体系、两年全覆盖”3大节点，围绕“整体设计、先易后难、试点先行、逐步推广”的建设原则，同时对本次投资管理的数据范围做出相应的阶段划分。

主要功能设计内容包括：投资管理系统、数据分析、管理驾驶舱、异构集成，实现管理层数据可视化分析、企业层项目管理全周期业务流转，共享数据、分级管控、实现上下协同的统一投资管理平台。

投资管理系统整体架构总结为“12345”总体架构体系：

3、开创国运数智化投资管理新格局，实现投资运营监管一盘棋

为了最终实现顶层可监控，中层可追溯，基层易操作，层层贯通，投资管理系统的建设满足了国运公司对投资管理的合规性管控、项目风险监测、项目考核评审等全局的整体把控，同时进一步推进省属企业的投资精细化管理，围绕投资管理体系，建立上下联动协同的数智化机制，实现高质量发展。具体价值可以归纳为如下几点：

1）全面落实“32字要求”，形成“五上”体系；

2）建设国内第一的投资管理平台，使投资成为全省经济发展的压舱石和企业生命线；

3）解决投资全过程业务管理，覆盖投前计划决策审批，投中成本、质量、进度管理，投后评级考核退出；

4）解决投资画像不可视觉，信息难穿透，管理不闭环的问题；

5）沉淀过程数据和投后成果数据资产，反哺投前决策分析，为全省投资项目效益提供数据支持，解决投资项目效益不高的问题；

6）不仅是满足上级监管需求，还满足各单位自身投资运营的需求，是充满生命力的系统。

具体从投资业务全生命周期来看：

投前业务上，系统实现“两线”目标和管理制度的全面内嵌，以项目储备、投资计划、主业目录、负面清单为核心的管理手段，并与投资决策联动，纳入投资回报率和资本成本率，统筹优选投资项目。

投中业务上，系统以进度管控、成本管控、重大不利因素为投资管理的核心抓手，提供项目管理业务操作的灵活可选，以“合同+预算”为基础，通过招投标执行跟踪、资金支付、问题反馈，过程控制项目成本，实现以一套流程贯穿项目管理与投资监管。

投后业务上，为客观评价项目，系统设计了企业评价与国运评价两个既独立、又协同的评价体系。企业可依据项目的实际情况，在经济效应、社会效应、民生效应等方面灵活的制定权重，客观的反应项目的综合评价；国运公司则对项目实施两轮评价，首次为过程合规性评价，末次为发展线指标实现情况评价，再依据不同规模的项目权重实现企业投资能力的综合评价。

二、人力资源管理

按照省委、省政府深化国资国企改革重大决策部署，以管理数智化促进管理精细化，高标准建设省属企业人力资源管理系统，围绕人力资源的获取、配置、利用、保留和开发等核心环节，对标世界一流，全面提升能力，巩固“六定”改革成果，切实增强管理的科学性、精准性、规范性，提高人力资源对企业战略目标的支撑作用，持续提升省属企业人力资源管理水平。

1、创新“六定”监管模式，聚焦三大体系建设，实现穿透监管

1.1、精简机构、严控编制，强化组织管控体系

定机构。根据《关于建立省属企业“六定”改革长效机制的实施意见》，省属企业要持续压缩企业层级，精简法人数量，督促各级子分公司严格执行机构配置限额有关规定。国资运营公司对省属企业法人户数和层级变动情况进行月度监控，明确管理层级界定标准，严控新设4级及以下子分公司。将共享服务中心和事业部纳入“六定”范围，严格控制集团公司设置数量，原则上各级子分公司不得设置。

数智化人力资源系统-组织架构管理助力看清各层级省属国企企业法人架构、管理架构、虚拟架构等不同类型的组织架构，明确各企业的所属层级。

定员额。数智化人力资源系统-员额管理助力数清各层级省属企业的职工数量，对职工的编制总量进行管控，监测编制的执行及预警超编现象。

1.2、严管干部、盘活人才，强化干部人才体系

定职数。数智化人力资源系统-职数管理助力数清各层级省属国企核心干部数量，实现了对核心干部编制职数进行管控，监测干部职数的执行及预警超编现象。

定机制。根据《关于建立省属企业“六定”改革长效机制的实施意见》，省属企业要健全进人用人全程公开工作机制，落实公开招聘主体责任，集团总部及各级子分公司人员劳动关系发生变化时，除由组织委派、任命和交流的人员,涉密、涉外岗位人员，按国家有关规定政策性安置的人员，党政机关、事业单位调入人员，省属企业之间平调人员，集团内部选拔、竞聘、交流人员，特殊紧缺高层次人才，临时性岗位用工，劳务派遣用工等情形外，一律通过省政府网站、国资运营公司网站、省属企业集团公司网站发布招聘公告，公示招聘结果。混合所有制及股权多元化国有控股企业，进人严格执行“逢进必考”。不符合定职数、定员额要求的招聘活动一律不准举行。

1.3、绩效驱动、激发活力，强化激励约束体系

定薪酬。根据《关于建立省属企业“六定”改革长效机制的实施意见》，省属企业要严格执行工资与效益联动机制，利润增、工资增，利润降、工资降；人工成本增幅不能高于同期利润增幅。工资总额预算方案、负责人薪酬分配方案分别由省国资委、国资运营公司上报省委省政府批准后执行，工资总额清算报告由省国资委报送省委省政府。省属企业薪酬管理制度、集团总部人员和二级子分公司负责人薪酬分配方案要报国资运营公司备案，全面推行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。开展高管、科技人员、骨干员工股权和分红激励。按时足额发放工资，依法缴纳社会保险费用，对欠薪欠保企业监督问责数智化人力资源系统助力看清省属国企工资总额、明晰、薪酬待遇情况、杜绝了企业欠薪欠保现象。

定任期。根据《关于建立省属企业“六定”改革长效机制的实施意见》，省属企业要完善董事任期制、经理层聘任制、员工合同制，实行领导任期目标责任制，健全能上能下、能进能出、优胜劣汰机制，全面开展绩效考核。省属企业董事会要明确经理层成员聘任或者解聘的条件、程序，制定经理层成员岗位说明书和权责清单，与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书。要制定管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度，报国资运营公司备案。杜绝劳动合同应签未签、劳动关系不清晰、用工不规范不合法等现象。没有签订劳动合同，一律不准用工上岗。对发生用工不规范不合法、重大群体性劳动争议、造成恶劣影响的企业严肃追责。

2、通过“机制+平台”，搭建“二维一平”领先数字人力治理体系

山西省国有资本运营有限公司在规划国有资本数智化平台人力资源系统时，跳出传统监管视角，结合实际业务场景，融合“管控”与“赋能”的要求，借助信息化平台建设，实现“看”“管”“用”一体。结合

山西各省属企业庞大而复杂的管理现状，搭建“二维一平”数字人力管理体系，通过“机制+平台”两大贯通，实现“授权与管理相结合，放活与管好相统一”的领先治理体系。

2.1、“两维一平”数字人力管理体系

山西国运端统筹建设“统一制度、底线红线、权责体系”，确保由国运本部层层贯穿到全部省属企业，实现上下一致贯通。明确底线红线，将六定铁律嵌入系统，统一国运制度底线；设定机制框架，制定企业管理大纲，统一选育用留机制；实施分类授权，开展分类授权放权，突出监督监管重点。

省属企业端一方面需承接落实国运公司总体制度和规则，响应国运公司制度要求，承接红线要求；遵循国运机制框架，适度按需配置；落实国运授权要求，事项报批报备。另一方面，因企而异、实事求是，建设满足企业业务特性和人力资源管理特色的系统。

2.2、“机制+平台”两大贯通

山西省国有资本运营有限公司在规划国有资本数智化平台人力资源系统平台时，尊重历史、尊重现实，省国资运营牵头搭建一体化平台，国运端聚焦“管、看、分析”，同时考虑各省属企业业务差异和管理特色，省属企业聚焦“执行、应用和内部赋能”，通过“1+X”体系实现“机制+平台”的两大贯通，确保管理建在制度上，制度建在流程上，流程建在系统上，系统建在数据上。、

3、“六定”长效机制下的管理提质、运营提效

3.1、高起点定位、高标准要求

数智化人力资源管理系统实现三大目标，一是促进对标挖潜、二是巩固“六定”成果、三是提升运营效率。

促进对标挖潜。系统性重塑省属企业人力资源管理机制。学习国务院国资委公布的国有企业人力资源管理标杆项目经验，有效明确目标与职责，厘清投入与产出，消灭臃肿与冗余，提高省属企业精益管理能力，最终实现“降本增效，挖潜增效，管理增效”。

巩固“六定”成果。“六定”管理机制嵌入平台落实企业应用。跟踪监测“六定”数据，量化评估改革成效，在企业之间开展横向比较，数据触发预设阈值，系统自动发出警报，为“六定”改革长期坚持、不断深化提供支撑。

提升运营效率。通过搭建人力资源数据库，将人的数据在统一的平台上，按照统一的标准，进行归口管理。提高运营效率、打破信息孤岛，打造数字化驱动管理提升的新引擎，进而有效消除管理差距，强化省属企业基础管理，为省属企业人力资源配置提供支撑。

3.2、业务改革系统建设成效显著

深入推进“六定改革”，针对省属企业组织人员臃肿庞杂、领导人员职数偏多、管理人员比重过大、选人用人不够透明、薪酬业绩挂钩不紧、干部员工管理僵化等问题，借鉴中央企业“总部去机关化”和“三项制度”改革举措，省委省政府启动定机构、定职数、定员额、定机制、定薪酬、定任期“六定”改革。实行薪酬“双挂钩”，省属企业负责人绩效年薪与经营业绩考核结果挂钩后，还要与企业经济效益挂钩，未完成效益指标的企业，按比例扣减绩效年薪。对扭亏减亏“动真格”，无重大客观原因发生经营性亏损的企业，负责人不得领取绩效年薪；拿出一半的年度绩效薪酬，与扭亏减亏成绩挂钩。推进上市公司股权激励，太原重工成为继山西汾酒之后，第二家享受此政策的省属上市企业。