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港口集团进行共享中心建设,实现全流程的信息共享与集成。使报账工作更加便捷、及时、准确。信息透明度和规划化也大大提升。员工对财务工作的满意度也稳步提升。同时通过财务体系的标准化,实现了自动核算模式,提高了核算效率,给财务管理工作带来了极大的便捷性。有力的支撑了集团的快速发展。

连云港港口 交通与物流 / 大型企业
产品与服务:码头装卸、现代物流、港口建设、临港工业、综合服务
使用的产品和服务
连云港:集约高效、共享共赢

港口集团进行共享中心建设,实现全流程的信息共享与集成。使报账工作更加便捷、及时、准确。信息透明度和规划化也大大提升。员工对财务工作的满意度也稳步提升。同时通过财务体系的标准化,实现了自动核算模式,提高了核算效率,给财务管理工作带来了极大的便捷性。有力的支撑了集团的快速发展。

客户概述

 连云港港口集团有限公司(简称:“连云港港”,股票代码601008)是江苏省最大海港,中国沿海25个主要港口、12个区域性主枢纽港和长三角港口群三大主体港区之一。连云港港口集团主营业务分五大板块,即:码头装卸、现代物流、港口建设、临港工业、综合服务。港口吞吐量连续多年保持17%的平均增长,集装箱位列江苏港口第一、大陆港口第九、世界港口23位。

经过几十年的发展,连云港港口集团目前面临多层级、多区域、多业态、多并购的现状, 如何实现全集团的管理整合,实现数字化转型,已经是刻不容缓的工作之一 。集团领导也在集团党组工作会议上对于数字化转型,建立财务也提出了具体的目标和要求:遵守“一个公司”的信条、快速的市场进入与响应、降低成本。

随着行业内业务经营竞争的加剧和企业管理模式的转变,连云港港口集团原有的财务管理机制在财务制度、财务评价、风险与内控以及价值管理等方面均面临不小的挑战,通过财务共享服务模式可保障各种资源的均衡使用,使整个集团的财务管理运作更加高效。

业务挑战

开港之初,连云港港口仅为老窑渔村的一个木质栈桥码头,至1937年6月,已拥有煤炭和杂货码头各一座,可同时靠泊6艘千吨级船舶。在抗日战争胜利后,码头由于长年失修、港内淤积严重,吞吐量一度呈“断崖式”下滑,至建国前夕已濒临“死港”边缘。新中国成立后,连云港港迅速恢复生产,近20年的年均增量达到1137万吨。如今连云港港口综合功能日趋完善,航道等级30万吨级,可接卸世界最大散货船以及1.4万TEU以上的集装箱大船。

“我们的航道深水化、船舶大型化、码头专业化、装备现代化、港航信息化等水平已经处于世界主流”,连云港港口控股集团总裁朱向阳表示。随着“一带一路”合作倡议的提出,连云港港凭借陆海交汇枢纽优势成为战略支点,开始迈向更为广阔的天地,朱向阳总结道,“对外而言,我们的发展态势良好,集团不断壮大发展,对内而言,我们还是有一些隐患”。

目前连云港港口集团处于高速增长阶段,在原有码头业务、物流业务、港建业务不断发展的同时,为了保持竞争优势,也在不断调整自身的经营战略、组织结构、管理模式,最大程度的整合集团资源,降低成本,提高效率。随着分子公司不断增多,各个分子公司内部的业务也变得越来越频繁,各成员单位收入、成本、费用确认标准不统一、财务制度不统一,以及财务人员的问题,逐渐突出。在增加集团公司财务管理跨度的同时,也大大增加了难度。如何运用好数字化来适应企业的快速发展,成了摆在连云港港口面前的一个难题。

高速扩张、管控困难:

集团内成员单位多达150家,其中约10家是在近2年内新成立或者整合成立的新公司,财务管理制度不完善,财务人员水平不高,集团管理起来,难度很大。由于缺乏有效的事中控制手段,业务部门对于预算管理也出现了参与度不高、数据不准确、流于形式等问题,导致整个集团在的资金、费用管理方面存在较高的风险。

“很多财务工作人员反映,随着集团下属分子公司数量不断增多,他们工作量比以前翻了几倍,问题主要出现在流程复杂、信息传递不及时、大量重复劳动等”,港口集团人力资源主任说道,一直以来,集团财务人员的需求量都特别大,但是经常存在留不住人的情况,这不利于集团高级财务人才的培养。另外在财务报表方面也因核算标准不一致,内部成员单位间的业务双方口径不一,导致报表数据失真。

信息孤岛、信息割裂:

集团内成员单位形成了以码头公司为代表的自建业务系统,光码头业务系统就多达3~4种,这导致了信息化管理的条块分割,缺乏整体性、系统性。各系统功能模块之间彼此关联少,信息孤岛现象严重。从业务前端到财务后端,对系统的使用都存在很大的困扰。

人才稀缺、制约发展:

港口集团发展历史悠久,老一辈传承,新一代接力,港口集团已经见证了太多员工在这里成长发展,相互都结下了很深厚的友谊。“工作内外,我们都是兄弟姐妹”,一位老港口集团员工说道。但随着集团的发展,朱向阳发现大家脸上的笑容少了,“走个路都是急匆匆”员工们的抱怨比以前多了,尤其是财务部门。成员单位中财务人员,随着业务量增长,工作量也大大增加,重复性,基础性的核算工作,成了这些财务人员工作中的主要内容。主要表现在一部分中高端人才开始流失,初级员工的业务技能培训也出现了断层,使成员单位财务人员培养难度加大,制约了整个集团的发展。

解决方案

本次项目建设目标在于通过集团财务共享中心的建设,打造覆盖全集团所有公司的业务财务一体化管理平台,通过引进信息化手段,实现业务财务管理的标准化、流程化、智能化、透明化,从而实现支撑集团发展、提升管理效益,防范管理风险,降低人员成本的目标。金蝶系统将在在充分体现合理性、合规性、规范性及集中化的前提下,结合连云港港口集团自身特点,打造了从预算到报账再到核算、从业务前端到财务集团管控、再到财务公司集中支付的一体化集团管控体系。

面对数据化时代,科技与业务、财务工作越来越紧密的结合,连云港港口集团总裁朱向阳表示,“连云港港口将紧紧抓住这一重大机遇,充分发挥自贸区的优势,与金蝶携手,着力将港口片区打造成开放型经济发展先行区、实体经济创新发展和产业转型升级示范区,书写港口新篇章”。

图 连云港港口集团财务共享应用蓝图

集团管控、编码统一 

“我们成立了财务共享中心,让财务人员集中办公,打通沟通壁垒,将子公司流程集中化处理,解决了财务人员忙闲不均、重复工作的问题”,连云港港口集团共享中心主任刘莉如是说道。在信息化建设过程中,金蝶充分考虑到港口集团各分子公司多业务系统的特点,在集团层面对需进行强管控,如:对组织架构、人员、客商、物料、费收项目等基础数据进行了统一编码。无法统一的编码,则通过数据中台进行编码对照,确保了业财对接顺利。

业财融合、信息共享

秉承着业财融合、信息共享的指导方针,通过数据中台(iPort)金蝶助力连云港港口集团将各分子公司的业务系统与财务共享系统及财务公司支付系统进行了信息集成。实现业务人员成本、收入等报账业务系统发起,传递至财务系统后,进流程审批,自动生成凭证和付款单,并将支付指令发送到财务公司的支付系统。财务公司完成支付后,将相关信息反馈给财务系统,再由财务系统反馈给业务系统,达到建成报账、审批、支付、核销等信息流闭环的目的。

“财务共享中心让财务人员可以集中办公,打通沟通壁垒,将子公司流程集中化处理,解决了财务人员忙闲不均、重复工作的问题”,集团共享中心主任刘莉如是说道。“以前在财务人员的办公桌上,总是堆满看不完的财务报表,响着不知疲倦的电话铃声,夜晚办公室灯火通明也是常有的局面,如今借助EAS资金管理系统,财务人员工作量大大减少,精力可以放在其他更重要的事情上”,集团共享中心主任刘莉这样表示。

预算先行、业务规范

系统上线后,由于采用预算强管控模式,各分子公司均需要按月填报,其中包括有收支预算表、资金计划在内的集团预算套表。业务执行直接与预算挂钩,从原来的事后分析转变为事前控制,改变了各分子公司对于集团预算管理流于形式的状况,大大提高了全集团预算数据的准确性。财务预算审批工作人员这样表示“现在集团的财务估算不再是一个问题,借助系统可以实时查看项目的预算流向,发现问题可以及时的去调整。”

另一方面,全集团统一了各类会计事项入账流程、审核流程和核算标准。从制度统一延伸到账务统一,真正实现了集团财务管理一盘棋。集团共享中心主任刘莉如是说道:“共享中心在搭建过程中实现了多个标准化统一,这些统一过程推动了公司管理制度与信息数据的标准化,营造了标准化的企业管理环境,加速集团的标准化进程,能让集团在运行中更好的进行业务管理,把控财务风险。”

技术创新、高效运营

本次系统引入影像系统,报账单据在各环节审批时,审批人可随时调阅影像资料,为审核提供依据。开发部署了移动端报账及审批系统,并与港口集团现有OA系统集成。一方面,业务人员可通过手机随时随地根据业务需要,进行费用、出差等事项申请,提高了及时性,便捷性。另一方面,实审核人可以通过手机及时进行审核,且移动端也提供影像查看功能。

对于新系统的运用情况,刘莉补充道:“更多的改变是其他部门对我们财务工作的评价。以前经常听到员工抱怨我们流程处理不及时、费用批的慢,其实当时我们也很为难,毕竟一张张纸质单据都是手工填写,数据核对起来很不方便,审核完再给领导签字,到最后实际资金拨付,每个环节都要处理很长时间。”而今,通过分析各单位业务场景,制定覆盖全业务的凭证转换规则,就能实现100%凭证自动生成,大大提高了核算效率,改变了以往财务人员月底加班常态化的局面。借助金蝶费用报销系统,费用报销从以前一个流程2周缩减至3天,合同等文件线上审阅批复时长缩减至2天。刘莉说道:“现在,我们的工作获得了同事们的认可,大家对我们的满意与认可,就是我们工作的动力。”

项目价值

支持管理决策、支撑集团发展

港口集团财务共享中心建立以后,一方面通过基础业务的规模化、制度化、流程化处理,使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来。公司财务部门的职能从后台处理、事后记录到多层次战略支持职能的转变,从价值守护到价值创造的转变,可以为公司提供强大的分析和决策服务,以及丰富的决策信息,促进企业核心业务的发展,增强公司综合竞争力。

另一方面,公司管理会计通过与财务共享服务中心融合,在决策时,充分利用财务共享服务中心提供的历史数据来支撑,从而可以构建一个决策支持系统。财务共享服务中心将成为公司的财务数据中心,推动公司有效利用管理会计,提升公司价值创造能力。推动核心业务的发展,进而使集团公司的发展战略获得支撑。

此外,当集团新并购公司或者成立新的分子公司时,由于已经建立了这样标准化、制度化的财务业务管理平台,集团就能够快速地为这些新加入的公司提供财务管理支持,使这些公司能够快速的进入开展运营,大大提高了效率和质量。

降低运营成本、提升运营效率

港口集团通过建立财务共享服务中心,业务单据及凭证的处理能力大大提高。财务共享服务中心现有直接业务人员40人。日均处理的单据及凭证数量超过1500张。人均日处理单据及凭证超过40张。在财务共享服务中心建立之前,各单位财务人员的工作量饱和程度不一,有的甚至工作量很小,但是仍必须为每个公司岗位、人员。

将资源、业务集中到共享服务中心处理后,一个人员就可以处理几个公司相同岗位的业务,从而实现业务量不变的前提下财务人员的大大减少。全集团直接从事财务凭证编制工作的人员由原来的200多人下降到目前的不到50人。实施共享服务后,业务操作得以精细化、标准化,有的操作被极大简化,使得某些岗位对人员的技能等要求会有所降低。

通过对业务流程、规则进行标准化、流程化管理,消除了多余的协调以及重复的、非增值的作业,在规模经济效应下,极大提高了工作效率,间接地降低了管理成本。各业务单位的日常经营行为也全部可以在业务流程中集中监督,使得集团能够快速的发现业务运营中出现的问题,这在很大程度上降低了以往分散核算时的监督成本。

提升财务管理的水平

港口集团财务共享中心的建立,加速集团内部管理的标准化进程,财务共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、资源进行整合,为集团业务流程的标准化以及各种管理数据的统一与综合提供了平台,也为集团管控的统一奠定了基础。

在共享服务实施之前,先对原分散在各组织自行处理的业务,包括业务流程、管理制度、数据口径的统一等进行标准化在流程整合、统一的过程中,同步明确出每个岗位的操作细则,确保业务终在任何人员的手上操作时都是标准的动作,操作的标准化提升了工作的效率。集团在流程管理、业务标准化等方面的管理经验还可以为集团其他领域提供借鉴,也为其他共享中心标准化管理提供参考。

数字化转型价值

数字驱动,管理提升

建立全局共享的组织、人员、客户、供应商、银行账户、收入类型、费用类型、货品等主数据资料, 拉通管理流程,提升数据的可用性,规范集团财务管控,提升财务风险防范,驱动企业战略决策。

链接员工,激活内部创新

实现业务审批、收入确认、支付预算控制、财务核算等统一的业财一体化,确保财务、业务信息一致性、产生的高效性,推进财务人员专业化分工、释放潜能、提升财务价值创造,实现财务转型。借助金蝶费用报销系统,费用报销从以前一个流程2周缩减至3天,合同等文件线上审阅批复时长缩减至2天。

数字化运营,全集团实现降本增效

通过集中支付,合理排程,提高了集团资金使用效率,降低了资金占用成本。通过自动化、流程化驱动,财务核算人员从原来的200多人缩减至41人,减少人力消耗,降低人力成本。集中化核算与专业化分工模式,使得财务人员凭证处理成本有效降低30%,分公司之间实现了实时财务数据共享,集团资金调配智能化,提升集团资金利用率。

赋能智慧港口,树行业标杆 

通过智慧管理信息化建设,夯实基础,推动新成立公司快速进入集团管理体系,减少企业磨合期,为未来全面实现智慧港口的总体战略目标赋能,作为江苏省最大海港,连云港市最大国有企业,为国企转型与港口行业数字化发展树立新标杆。

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