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浅谈“专精特新”企业信息化需求

作者 wendao | 2022-12-23
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一、政策背景

“专精特新”最早出现在2011年9月工业和信息化部发布的《“十二五”中小企业成长规划》,该文件的指导思想明确提出,坚持“专精特新”。十年间各种政策发文和具体举措不断。

2021年9月在全国“专精特新”中小企业高峰论坛上,工信部副部长徐晓兰致辞时表示,截至7月底,重点培育的专精特新“小巨人”企业达到4762家,各地培育“专精特新”企业超过4万家,入库培育的企业超过11万家。

北京证券交易所注册成立,打造服务创新型中小企业主阵地,进一步为大批具有创新属性和细分行业龙头地位的“小巨人”企业提供了发展条件。

二、专精特新企业特征

“十二五”中小企业成长规划》明确提出:

-专,支持中小企业专业化发展,提高生产工艺、产品和服务、市场专业化水平,成为产业链中某个环节的强者。培育为大企业和龙头企业配套的生产关键零部件、元器件的骨干型中小企业。

-精,支持中小企业精细化发展,建立精细高效的管理制度和流程,开展精细管理,生产精良的产品,提供精致服务。用高、精、尖产品和服务赢得市场。鼓励中小企业走差异化成长道路,赢得市场竞争优势。

 

-特,支持中小企业特色化发展,大力发展地方特色产业,从满足不同层次、不同消费群体的需求出发,在“特”字上做文章,做到人无我有、人有我特,形成自己的特色产品、特色服务等。

-新,支持中小企业新颖化发展,通过技术创新、工艺创新、功能创新,实现产品和服务创新,以“新”取胜,提高核心竞争力。

从细分行业分布看,呈现出“6789”的特点:超六成属于工业“四基”领域,超七成深耕行业10年以上,超八成居所在省份细分市场首位,九成集中在制造业领域,具有小配件蕴含高技术、小企业支撑大配套、小产业干成大事业等特点,在产业基础高级化、产业链现代化方面发挥重要作用。

从地域分布来看,第三批专精特新“小巨人”企业在东、中、西部分别有1773家、746家、411家,占比分别为61%、25%、14%,与全国制造业企业区域分布规律基本保持一致。
据工信部中小企业局有关负责人介绍,“小巨人”企业是具有三类“专家”特征的企业
一是深刻理解用户需求的行业“专家”,以高质量满足用户需求为目标,在细分领域深耕细作,有1/5的“小巨人”企业国内市场占有率超过50%。
二是掌握关键核心技术的配套“专家”,上天、入海、探月、高铁等大国工程中,都能找到“小巨人”企业的产品,大多数企业都在为龙头骨干企业配套。

三是应用新技术、新工艺、新材料、新模式,不断迭代产品和服务的创新“专家”

三、专精特新企业信息化需求

1. 研发是企业核心竞争力,需要通过信息化提高研发管理水平

专业化、精细化、特色化、新颖化,每一词都蕴含着对企业创新能力和研发管理的高度要求。研发管理的信息化是专精特新企业的首要信息化需求,专精特新“小巨人”都是深耕产业链某一环节或者产品,拥有自己核心技术,研发创新能力强。

2020年财报数据来看,311家A股“小巨人”整体研发支出较高。其中有264家企业在2020年研发支出费用在千万元以上。42家企业研发费用亿元以上;311家企业研发支出总额占营业收入比例平均为7.66%。
专精特新企业往往以研发创新为企业核心竞争力,非常重视研发管理,相较于传统企业其研发管理水平有一定的基础,但仍需信息化落地和系统流程的精细管控,信息系统的缺失可能对研发管理带来以下挑战:
① 项目管理制约研发效率
在上线专业的研发管理软件之前,研发部门可能会利用一些辅助的管理软件,例如:Project、Excel、SVN、OA等,以此来辅助建立规范的结构化研发流程,但由于不是全局的系统的管理,项目计划、项目输入/输出、项目进度跟踪等都需要项目经理逐项跟进;领导无法第一时间查询项目的进度,需要专人统计汇报;项目关键文档会有缺失;项目拖期、频繁变更,但变更过程无法追溯;以上种种情形严重制约企业的研发效率。
② 数据未打通,信息不透明影响成本控制
产品设计过程中,工程师对器件的库存、供货周期等信息不了解,BOM传入到ERP系统,经过MRP运算才知道部分器件采购周期满足不了项目交期,很容易造成返工设计。同时也可能因为多采购、变更等原因导致仓库有部分呆滞料,但工程师无法联动实时查询和优先利用这些呆滞料,影响企业整体的成本控制。
③ 流程未系统化,变更导致浪费严重
有效的研发变更管理非常依赖于拉通企业内部价值链的信息系统,使研发变更与企业资源计划、物料采购等内部环节有效同步,很多企业虽然有变更请求、变更通告流程等管理规范,但变更依然很难管控,变更的影响评估主要靠工程师的经验和责任心,无法实时了解变更所涉及产品及物料的采购、库存、生产等信息,变更影响评估很容易不准确并造成企业的浪费,且其结果也无法追踪。


2. 居当地细分市场首位,发展裂变为多组织集团型企业,需要集团管控的信息化


“专精特新”企业具有很强的发展扩张动能,数据显示,第三批2930家“小巨人”企业中,超七成企业深耕行业十年以上,超8成居所在省份细分市场首位,企业多地开设研发中心并多地设厂,遍布全国几十个城市与地区开展业务,成长分化为多组织的集团型企业。
从企业信息化的角度来看,需要从以下三个层级实现集团管控:
业务协同:需要多组织的业务协同,采购、销售、库存的集团化统一调拨和管控,例如:统一的供应商寻源、准入规则,发挥集团统一采购的谈判优势,采购流程透明化提高效率的同时消灭寻租空间。
财务协同:需要集成人力资源、财务等主数据,将总部和控股分子公司纳入进来,实时生成凭证,自动编制报表,基于核算场景进行费用预提、冲销、内部往来清理,由系统生成集团层面的合并报表。
供应链协同:在集团企业自身业务财务管控的基础上,与上下游产业链上的企业建立系统层面的协同,强化对供应商的管理,影响供应商的计划掌握供应商的库存,提高对下游客户的需求预测甚至更下游的市场感知,做到一头掌握市场的变化以确定最优计划最佳出货,另外一边对材料和零部件进行最佳采购,从而减少库存并不断降低成本,成为产业链中的配套骨干,带动集群发展。
3. 项目制为主的企业经营模式,需要以项目为主线的信息化管理
专精特新企业尤其是创新型企业的业务模式,很多是以项目制为主的业务和管理模式,需要借助信息化的力量打通纵向职能部门,以项目为主线进行研产供销财的精益管理,缺乏信息系统的支撑可能面临以下痛点
- 从项目立项到招投标、报价、实施及售后服务分段管理,各自为政;
- 由于流程和数据未打通,信息的传递和项目的决策效率大打折扣;
- 项目成员的工时统计缺失,费用的归属不清晰,项目利润核算不准确。
项目全生命周期管理的信息化需求有哪些呢?
- 首先从商机线索的获取开始,就需要有信息系统的连接,有了线索,需要立项,立项需要有内部项目详细的方案与项目预算的连接,以及从项目方案到采购的连接。
- 采购管理需要供应商管理、销售、仓储、计划、物流、质检各个职能或部门的项目化打通,这是业务系统的部分,业务系统归集起来,需要无缝连接到财务系统。
- 财务的角度,从项目的预算、项目进行的过程,到项目考评结果,都需要通过信息系统进行连接,收款、付款、账期、回款预测这些对于资金的管理需要全链条的归集和管控。
- 对于管理者来讲需要灵活性,随时能够处理相关工作,就需要业务财务系统连接到移动应用,实时查询业务数据,移动流程审批。

4. 同一系统平台、统一数据源的数据分析,辅助经营管理决策
专精特新企业对数字化转型更多持拥抱和开放的态度,但是在快速发展中陆续上线不同信息化管理软件,由于不同时期的管理要求和管理颗粒度不同,顶层设计薄弱,容易导致信息孤岛,也容易形成系统扩展瓶颈。
反映在业务上就是流程流转的不顺畅,部门之间协作的断层。反映在数据层面就无法进行企业层面、集团层面的实时数据分析,导致数据价值无法完全呈现出来。
这就需要同一系统平台、统一数据源的整体解决方案,在此基础上实现实时、动态的数据分析。

5. 流程化、合规化的业务内控及财务管控帮助企业快速IPO上市

专精特新企业拥有上市的内生动力和外在的优越环境。内生动力上,企业的基本面良好,且是产业链中不可替代的关键一环;外在政策环境优越,具体表现在补贴、减税以及融资支持。企业在某种程度上拥有融资上市的绿色通道。

截至2021年9月,4921家“小巨人”企业中共有311家企业在A股上市,创业板、科创板和主板企业占比分别为42.12%,29.90%,27.98%。企业业绩优越,上半年营收平均增速超过了50%,平均净利润增速更是高达110%。
北交所的设立,也被认为是对“专精特新”中小企业在资本市场方面的关键扶持措施。市场分析指出,随着北交所设立并试点注册制,未来资本市场服务“专精特新”中小企业的能力和水平将进一步提升;“小巨人”企业的融资渠道将进一步被拓宽。
从这个角度来看,企业信息化的需求非常明显:即通过业务流程的信息化建立企业的标准流程,在业务流程进行过程中自动完成财务确认,提高效率的同时实现对业务财务的实时掌控,为企业上市IPO梳理清楚内控流程并打下良好的财务管控基础。

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